我始终坚信：

管理就是走流程

没有规范流程，管理一切为零

★按流程来做流程为各项工作提供程序化的流程保证办事有指导

★用制度来管制度为企业运行制定规范化的制度保证事事有规范

★依方案去办方案为相关人员拟定可参照的方案保证工作有计划

★拿表格去用表格为具体事项设计模板化的表格保证执行有记录

专案管理办法

1.0目的：

规范专案项目立项与管理程序，确保项目推进过程中，能获得最大的支持，让资源效益能发挥最大，特制订本办法。

2.0适用范围：

本办法适用公司除年度经营规划项目外的所有项目。

3.0职责：

3.1总经办：对专案项目立项、目标调整、项目撤销进行决策；确定专案项目负责人以及对专案项目负责人的考核。

3.2行政管理部：拟定并维护专案管理的各项制度；对专案项目的进展进行适时的跟踪和协调；保存专案项目过程中的相关文件和数据。

3.3专案项目负责人：对专案的计划、实施、监督与控制负责，保证专案达到预期的效果；分配项目资源，对专案组成员进行绩效的评估和培训。

4.0定义：

4.1专案管理：针对公司日常运营管理中发现的重大问题或公司新启动的项目，协调内外部资源，运用规划、排程、执行及控制等方式，以达成改善质量、成本、进度目标的活动。

5.0工作程序

5.1专案立项与准备

5.1.1专案立项申请

5.1.1.1年度经营计划项目：对部门日常事务需要优化改善或战略布置时，可由本部门或上级部门依照《年度经营计划管理办法》申请立项及管理；

5.1.1.2部门事务性项目：对在本部门范围内，需投入少量资源或需公司政策支持的项目，由本部门人员填写《立案建议书》（附件二），依所需资源的审批权限经中心总监或总经办批准后，即可直接实施；

5.1.1.3 临时性或专题性项目：

1）对目前没有部门承接的项目或人力、经验等自身资源不足时；

2）对涉及范围较广或对公司影响较大的由公司安排的临时性、专项性项目；

3）由部门主管向行政管理部申请立项或总经办指定专案负责人按本办法进行立项与管理。

5.1.2专案项目方向确定后，由总经办指定专案项目负责人。

5.1.3现状及问题点收集

5.1.3.1专案项目人员可以查阅与专案项目相关的资料、数据并采取召开座谈会、现场会、访谈等形式，客观、准确的掌握一手资料；

5.1.3.2 在调查了解的基础上，专案项目人员要找准问题点，分析问题产生的原因，并收集相关数据、报表、调查记录等佐证材料；

5.1.3.3相关单位要积极配合专案项目人员，不得阻扰和推诿。

5.1. 4进行项目立项评估

5.1.4.1 专案项目负责人在收集完现状及问题点后，应填写《项目立项评估表》（附件三）并交给行政管理部。行政管理部负责对立项的专案进行登记和分类（见《专案登录一览表》附件四）。

5.1.4.2 行政管理部登录后交总经办审批项目立项与否。必要时，总经办可以召开立项听证会，听取专案项目人员和相关部门负责人的汇报或意见。

5.2专案计划

5.2.1立项后，专案项目负责人在项目实施前应向总经办提交具体、可操作的专案方案及实施计划（附件五）交总经理批准后实施。

5.2.2专案实施方案必须要有明确的立项背景、实施目标、所需资源（时间、人力及费用预算）、项目实施或管理方式、项目绩效评价方式，必要时，可附上项目奖惩措施。

5.2.3 对专案中需要增加或抽调人员，依审批的专案方案填写《人力需求申请表》经人力资源中心总监审批后，进行内部调配或进行人员招聘。

5.2.4对专案中涉及财务资金安排，如无年度预算的，依审批的专案方案及《财务预算管理制度》申请追加预算。

5.2.5对专案中涉及办公场所、车辆、跨部门沟通协调等事项，专案项目负责人可向行政中心申请支持。

5.2.6对专案实施过程中所需的政策支持，专案项目负责人需制订临时性文件或试用管理办法，向总经办提出支持。

5.3专案执行与控制

5.3.1进度管理：专案项目负责人至少每月应对照专案目标设计进度进行自我检查，评估进度并向行政管理部提交《月度项目实施报告》（附件六）。

5.3.2分析与评估状况以确定差异的原因：实施专案的人员应与专案相关部门记录专案进行过程中的各项活动，发现差异时应统计数据，采用系统方法去解决问题并做出对策。

5.3.3计划及目标调整：实施过程中为确保专案目标达成，专案负责人可调整采取的行动或措施，但须事后报备行政管理部。涉及目标调整的，须事先报总经办批准后方可调整。

5.3.4 资料整理与保管：专案每次正式会议应形成会议纪要或记录，同时专案项目负责人应安排做好数据资料等保管工作。

5.5专案结案

5.5.1专案结束后，专案项目负责人应对项目进行总结，整理项目成果，至少包含：

5.5.1.1检查是否全面达成专案目标，如未能达成专案目标的，应确认原因及对项目的影响度；

5.5.1.2与财务中心检讨相关预算使用情况、投入产出比例及后续所需费用的转移；

5.5.1.3与相关职能部门确认专案工作是否可以转化为常规工作；

5.5.1.4与人力资源中心及有关职能部门确认专案人员及职责安排；

5.5.1.5对可以形成流程和标准的工作，是否已形成或可形成书面标准化文件；

5.5.1.6项目实施与管理过程中的成绩、经验、教训。

5.5.2专案负责人提交《项目总结报告》（附件七）交行政管理部，并移交所有相关文件、材料、数据等（涉及机密资料和人力资源档案除外）。

5.5.3行政管理部协助专案负责人组织专案结案评估，确认专案是否可进行结案或转移进入常规工作。

5.5.4对取得明显效益或已经完结的重大专案，专案负责人可参照《公积金管理办法》及《正负激励管理办法》提出激励。

5.5.5专案结束后，行政管理部依照项目输出成果，追踪各职能部门修订相关文件，做好标准化。

6.0相关文件

6.1年度经营计划管理办法

6.2正负激励管理办法

7.0附件

7.1专案改善流程图附件一

7.2立案建议书附件二

7.3项目立项评估表附件三

7.4专案登录一览表附件四

7.5专案实施计划附件五

7.6月度项目实施报告附件六

7.7项目总结报告附件七

整套专案管理办法（制度、流程、表格）（专案管理制度内容）