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当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题：
实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。
公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏
联系。由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划
超过了预算等这些原因，项目活动可能走向错误的方向，多数公司表示需要提高对于
新产品引入的财务和战略控制力。
身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。事务性
的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做
好规划、定期跟踪和决策。
一些具体的或困难的任务受到忽视。比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会
成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。缺乏保障的项目失
败的风险大幅度提高，而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目
更加重要。但是该终止哪个项目，并且如何确保终止的执行仍然是个问题。
项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。
有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完备。
在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的，都有
可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。如果成立了项目的管理部门，
如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、
支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。战略变革的实施需
要更加聚焦.
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