项目管理
随着一个组织、一家企业或者一家医院内部管理职能部门越来越多，部门之间的分工越来越细化，如何加强项目管理就变得越来越重要了，而管理人员或者要领导一些项目，或者要参与一些项目，一定要把项目管理技巧作为基本功来掌握。
一、部门职责不明确
组织建设绝大多数都是以项目形式出现的，从内部控制体系构建、公司年会、产品开发、基本建设，到综合项目建设，如区域医疗中心建设、应急救援基地建设、高质量发展项目、筹办大型庆典活动、大型运动会等，都属于项目。事实上，项目管理无处不在，往往牵涉的层面很广，不仅跨越组织内部的不同部门，还会牵涉组织以外的政府职能部门、包括供应商和转包商在内的企业。项目期间要面对的不确定因素、跨部门、跨企业的协调，更是极费工夫；管理者要能有效地统领各项目的所有环节，一同向项目目标迈进，挑战难度极高。
在实际的项目管理中，由于过细分工带来职能的交叉而造成的责任部门不清晰是项目管理的最大瓶颈，谁来主导、谁来牵头的问题不解决，项目就难以高效、高质、按时完成。案例1，公立医院高质量发展项目，要求用于医院专科建设，具体包括：设备购置、学科建设、人才培养、人才引进等，其中：专科建设属于医务处、设备购置属于医学工程处和招标采购中心、学科建设属于科研处、人才培养和引进属于人力资源管理处、资金由财务处负责管理。案例2，应急救援基地建设的内容是：基本建设、设备购置、团队建设、人才培养与引进等，其中：基本建设属于基建处、设备购置属于医学工程处和招标采购中心、医师团队建设属于医务处、护士团队建设属于护理部，人才培养和引进属于人力资源管理处、资金由财务处负责管理。以上两个案例应该由哪个部门牵头就是一个难点，部门职责不明确，这些项目就很难高质量和按时完成，财政项目资金支出进度就无法达到财政的要求，绩效评价就难以达标。所以，内部控制在组织层面控制的第一条就是组织架构控制。
二、不确定性是项目延期的主要根源
一般情况下，是项目都会存在成本超出预算、时间超出期限、项目的规模或设计内容被牺牲等三种情况。在项目失败时的总结有以下三个层面：第一是正式的解释，都说是其他人的错，如天气、供应商、环境、员工雇佣条款等因素；第二是项目负责人给出的非正式原因，如组织高层制定的日程不切合实际、组织因为成本控制而选择的供应商不可靠、设备到位晚而为了控制人力成本组建项目团队和聘用训练员工太晚，如机器人到位才开始招聘培训操作人员、应急救援基地建成后才开始招聘和培训医师护士及其他人员等；第三是项目负责人下属提出的原因，过分依赖供应商进展报告而事后才发现所报资料不正确、对供应商和建筑商监管不足、项目组成员频繁的被调派去处理各种突发事故而耽误常规工作、太多无谓的“协调会议”变成“讨论会”，增加组织隐形成本的同时阻碍项目进展。
项目参与者在项目管理中总结出的问题有一个共同特点，就是互相攻击和指出问题都是其他人的错，员工的地位越低，矛头越是指向组织内部，而不是外部。我们一方面不能忽视低层负责人的申诉，如果他们说的是对的，大部分错误就是出自组织内部，组织就应该把项目管理的更妥善；另一方面不能忽视组织高层的意见，他们提出的问题绝大部分是不确定的，一些问题在项目开始时是难以预料的，不确定因素是所有项目的典型特征。我们按照墨菲定律：一切可能发生的麻烦都必然发生并得出结论。因为在所有的项目中，不确定因素就是大部分问题的主要根源，人们为此增加了很多安全时间作为保障并需要追加预算。
总之，如何寻找、发现并解决项目管理的瓶颈是一个组织治理的关键难点。
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