1.降低组织内耗，提升管理有效性
在流程化企业中，大量的工作是重复的，企业管理制度按运作流程来进行设计，人员按分工和职能划分为多个功能团队。企业组织结构按职能横向被分割成各个部门，按层级纵向划分为工人、文员、职员、主管、主任、部门经理、总监、副总经理直到总经理的多层管理层次。在这种管理体系中，每个员工按照职位说明书进行工作，其绩效由其直线领导进行考核。整个组织实际上被分成了许多孤立的业务单元，这些业务单元由于追求各自的部门利益，在整个企业的工作流程上设置了局部的开关，形成了俗话说的“铁路警察各管一段”的现象。
项目化组织是在原有组织基础上，嵌入横向工作团队，构成扁平的、类矩阵式的组织。该组织纵向上保持原有的直线式层级和汇报结构，横向上增加了由各功能部门共同组成的项目团队，专门负责组织中一次性的跨部门工作。这样的组织结构可以让管理者不为部门视野所限，可以关注到企业整体的目标。在项目化管理的模式里，员工通常都有双重领导，既需要对部门经理负责，又需要对项目经理负责，所以存在“一仆二主”的矛盾。遇到这样的情况可以具体问题具体分析，没有最优的解决之道。在实践中，我们找出了一些方法来应对这种矩阵式结构必然带来的挑战，比如，职能经理同时担任项目经理。这的确会增加管理难度，但经历过这种管， 理情境的管理者往往成长很快，处理复杂问题的能力也很强。
2.全面规划管理跨部门（公司）公司
项目化的方式是从设定目标开始，明确项目范围，制订进度计划，安排团队成员，规划资源配置，有效地跟踪控制，并在项目立项的初期就设定参与项目各部门的投人与产出的分配标准，避免在任务执行过程中由于各部门对各自利益的关注而产生的冲突。这种方式能够大大减少烦琐的请示、批准及缩短大量的文件流程，项目经理从一开始就对项目的完成进行承诺，每个项目都有人自始至终承担责任，这样就可以让横向跨部门的工作件件有人计划，事事有人负责。
3.及时处理突发事件，提升反应速度
企业是社会的细胞，是所有社会关系的汇集之地。与企业相关联的利益相关者复杂且众多，由于企业纵向的管理层次多，横向的部门间有信息开关，工作协同复杂且耗时，所以当面对例外事项、突发事件的时候，各部门很难采取统一行动或迅速地对突发事件产生反应，以致越忙越乱，自相矛盾，拖延了最佳的处理时机，最终造成更大的危机。
项目化的方式是从职能部门中抽调人员组成临时团队，然后统一思想，共同策划，一致行动。由于他们具备不同的专业知识和经验，所以可以彼此取长补短，信息可以完整地传递和沟通，因此能够快速一致地应对政策、媒体、行业、竞争对手、产业链上下游商业伙伴的变化。
4. 承担管理创新的先导工作，全面管理创新过程
20世纪80年代，全球范围内都在流行源自日本的全面质量管理 (TQM)活动，几乎所有世界500强企业都采用项目的方式推动和实施全面质量管理。诸如精益管理、标杆管理、目标管理等多种管理创新活动也都是通过项目的方式在企业中推行的。尽管许多企业大力投资创新，但真正拥有一套严谨的方法来管理创新流程的企业却少之又少。因此，即便是富有创新意识的企业，也往往难以实现创新所带来的价值；而项目化的方式可以很系统且迅速地将企业的各类管理创新活动进行全面的组织、计划、执行、检查和评价，因此是企业级创新性活动的组织保障。
5. 统筹解决复杂问题
在企业的日常经营活动中还存在一些比较复杂的、协调成本高的管理活动，常规的管理方式不能很好地满足企业的需要。一方面，企业的职能部门往往从自身部门利益出发，可能会回避产生问题的真正原因；另一方面，有一些问题不是一个或几个部门的问题，而是系统性的问题，甚至会涉及上下游的合作伙伴。这在企业中十分常见，且一直没有好的解决办法。但是如果将这些活动转化为项目，由单独的项目团队来负责，那么不仅可以深人地分析和解决问题，还可以有效降低企业内部成本。项目化后还可从各部门内抽调人员，组成专业小组，实事求是地针对问题进行研究，使问题的焦点从“是谁的问题，谁应该负责”、 “应该怎么处理”转移到“是系统问题还是偶然问题”、“怎样改善系统”、“如何防范类似问题”等。
6.吸引并留住核心人才，快速培养复合型管理者
在常规的组织中，员工身处于各自独立的部门，仅仅处理与其职能相关的工作，向各自的部门经理报告。部门内的经验交流也仅限于某方面的专业知识，员工没有机会经历整个管理过程和独立处理整体性问题。员工因为结构性的原因很难成为综合性的人才，因此有复合性职位需求的机会时，企业往往到外部寻找，这就挫伤了内部资深员工的积极性，导致了专业人才的流失。在项目化组织内，员工有机会接触其他领域的知识，这样其个人能力可以得到平衡且全面的发展。
如果员工担任项目经理，那么他们就可以独立管理整个项目，他必须明确目标，组织团队，寻求资源，制订计划，实施项目，跟踪进度直至最终完成目标。这对于员工来说是学习和实践协调平衡、领导艺术、沟通技能的良好机会，同时也为他们今后独立处理全局性问题积累了经验，有利于员工的综合发展。在我们的实践中，中高层管理人员都要有担任项目经理的经验，企业通过其对复杂项目的管理来考察和培养人才。
7.快速提升青年管理者的领导能力
一般来讲，刚刚晋升为高层的管理者容易出现自恋倾向，他们担心， 在组织中突出不了自己的地位，树立不了自己的威信，往往代替下属思考和决策；久而久之，下属的独立判断能力会逐步退化，其独立领导团队将决策转化为成果的能力会越来越弱。这也就是当前许多企业的高层， 看上去个个都是能人，而中层却始终感到能力跟不上的原因。这种行为方式通过长期的示范和沉淀，使新员工也感染上了服从和听话的习惯，时间一长，企业就形成了这种“领导怎么说，我们怎么干”的文化，极大地限制了整体的组织功能和理性意识的作用。如此循环往复，当企业抓住了市场机会，突破性地高速成长时，被授权去独立管理一块业务的经理们却习惯了请示和汇报，已经不知道该怎样单独决策和领导组织了。
组织项目化后给管理人员搭建了一个可以充分施展其领导能力的工作平台，在这个平台上，青年管理者可以独立地按自己的判断去带领跨， 部门团队完成任务。表现突出者很快就能脱颖而出，快速成长为企业的， 中坚力量。青年管理者的个人职业发展冲破了专业瓶颈和透明天花板，他们从实战中锻炼和提升领导力，为进一步发展为高层管理者奠定了基础。正如一位项目管理专家所说的，“一位好的项目经理与总经理只有， 一步之遥”。卓越的项目管理经验可以帮助青年管理者走向管理的顶峰。
8.改变态度，激发热帡，增强贵任些和归属感
企业很多精心规划的战略和计划在现实中为什么往往难以转化为员工的主动行动呢？问题的根源就在于制订战略和计划的过程缺乏员工的参与和配合，传统的直线性命令式结构让员工习惯于被动地接受指示或指令，“Just do it, don't ask why”。这种沟通方式会让员工心存不满，导致其投人的热情低下，使其缺少责任感。在项目化管理模式下，这种状况得到了焕然一新的改变。
当项目开， 始被讨论和立项时，发起人就会召集可能参与项目的同事一起商讨，共， 同制订计划和预算，按各自的专长进行分工，这样就会使参与项目的成员心甘情愿地承诺对该项目作出贡献，并认同自己的角色和工作内容，触发了员工自己的主人翁精神和创新热情，使其主动执行力得到增强。,在整体的绩效得到提升的同时，员工的责任心和归属感普遍增强。项目化管理对员工态度和行为的影响可以从以下几个方面来观察。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。
