软件研发项目管理办法

第一章 总则

第一条 为规范软件研发活动，加强对软件研发相关项目的管理，确保研发成果质量，推动软件研发能力与服务水平的整体提升，特制定本办法。

第二条 项目是研发中心达成研发相关任务目标的具体实施形式。

第三条 研发中心的项目管理应遵循下列原则：

（一）项目经理负责原则，研发中心的项目管理以项目经理负责制为基础，对项目实行有效地计划、组织、控制，确保实现项目目标。

（二）项目分类分级管理原则，研发中心的项目有不同的类别和级别，根据项目具体类别和级别的特点实施差异化管理。

（三）项目立项审批原则，研发中心的项目必须经过审批后正式立项，再进行后续的项目相关工作。

第四条 项目管理的主要过程，原则上包括项目意向策划、项目立项、项目启动与策划、项目实施与监控、项目变更、项目收尾、项目结项等。

第五条 项目的资源组织方式分为自主、合作及外包三种。

（一）自主，指利用公司内部的各类资源（包括但不限于技术、软件、硬件、人力等），由公司内部人员完全承担项目的相关工作（包括研究、需求、设计、开发、测试及项目管理等，下同）。

（二）合作，指依托现场服务协议从合作商购买人力以补充项目人力资源，共同承担项目的相关工作。

（三）外包，指依托技术服务合同将项目的某项或多项任务提交合作商实施。

第六条 本办法适用于研发中心。

第二章 项目分类与分级

第七条 项目根据项目性质分为研究项目和研发项目：

（一）研究项目，指在技术、管理、业务应用等领域所开展的研究、规划、设计、方案策划、规范拟定等工作，以项目方式组织实施。

（二）研发项目，指为因满足公司管理及业务发展新需求、引入新技术或解决原有系统的缺陷等，组织进行的软件研发活动。

第八条 研发项目可按内容分为需求类研发项目与运维类研发项目：

（一）需求类研发项目，指为满足经营管理需求和技术发展要求，组织进行的新系统建设或原系统改造工作。

（二）运维类研发项目（以下简称运维项目），指为因系统缺陷产生的维护性需求、或可通过原系统定义或配置实现的简单需求、或工作量小无需单独立项的研发任务、或对生产进行技术支持，组织进行的系统运维工作。

第九条 需求类研发项目，可按所包含的研发相关阶段分为完整性需求类研发项目与阶段性需求类研发项目。

（一）完整性需求类研发项目（以下简称完整项目），是完整涵盖需求分析、设计开发、系统测试与验收等研发相关阶段的需求类研发项目。

（二）阶段性需求类研发项目（以下简称阶段项目），是在特殊情况下，经项目管理委员会审批同意，未完整涵盖需求分析、设计开发、系统测试与验收等研发相关阶段的需求类研发项目。

第十条 各研发相关阶段的主要工作内容如下：

（一）需求分析阶段，原则上包含需求调研、可行性分析、用户需求分析和软件需求分析等相关工作。

（二）设计开发阶段，原则上包含架构设计、概要设计、详细设计、代码实现、单元测试、集成测试等相关工作。

（三）系统测试与验收阶段，原则上包含系统测试、性能测试、安全性测试等相关工作，并组织完成用户验收。

第十一条 除运维项目外，研究项目、需求类研发项目，按项目重要性、技术难度、规模及安全级别，又可分为一级项目和二级项目。原则上，公司级和部门级的重点工作可以定为一级项目。项目级别也可由项目管理委员会根据具体情况指定。

第三章 组织、角色与职责

第十二条 研发中心设立项目管理委员会（以下简称PMB），由研发中心总经理室相关成员及各技术部门的负责人组成。PMB的主要职责是对研发中心所有项目日常运作全流程的整体管理与决策。

第十三条 PMB下设项目管理办公室（以下简称PMO），是PMB的日常工作机构，其职责由项目管理处承担。PMO的主要职责是：

（一）负责中心项目运作与管理的日常具体组织及工作督导。

（二）负责统一协调与管理中心所有项目的开展。

（三）负责进行组织级项目监控、变更管理及考核。

第十四条 项目总监。必要时，由PMB为项目指定一名项目总监，负责协调项目资源、解决项目相关冲突。项目总监原则上由PMB成员担任。

第十五条 产品线经理，主要负责需求类研发项目的意向策划，并承担或协助进行运维项目的批次意向策划。

第十六条 项目经理是项目的第一责任人,对项目全面负责。

第十七条 项目经理的确定。项目经理原则上由主责处室负责人提名，由PMB审批确定。

第十八条 项目经理的任职要求。项目经理应具备研发中心项目经理资质。

第十九条 项目经理的主要职责：

（一）负责与项目相关干系人沟通协调，对项目的目标、计划和主要资源达成一致。

（二）负责统筹安排项目组成员的职责与工作任务，合理制定与维护项目主计划，并组织项目的实施。

（三）负责监控并管理项目的风险及问题，进行项目沟通管理，审核与发布项目成果物，收集项目度量数据。

（四）负责推动任务提出单位按计划完成用户验收，组织项目收尾。

（五）负责按要求组织、参加各类评审或评估会议，按要求向PMO提供项目相关管理信息，并做好与其他项目的衔接工作。

第二十条 项目经理有权对项目已分配资源进行合理的安排与使用，有权对项目成员进行评价，为项目考核与项目成员的绩效考核提供参考依据。

第二十一条 项目的主责处室。原则上由项目对应产品线所属的开发处室作为项目的主责处室，特殊情况下可由PMB指定其他处室作为主责处室。主责处室的主要职责是：

（一）与项目经理共同对项目负责。

（二）负责项目意向的审核与项目经理的提名。

（三）负责与项目经理对项目主计划及所需资源达成一致，并按计划调配项目所需资源。如有变化，应及时与项目经理沟通，并积极协调其他资源。

（四）负责按本部门的技术标准与规范，对分配至项目的本处室人员进行技术方面的指导与支持。

第二十二条 项目的协作处室。除项目的主责处室外，项目所涉及的其他各个处室为项目的协作处室。协作处室的主要职责是：

（一）负责与项目经理对项目主计划及所需资源达成一致，并按计划调配项目所需资源。如有变化，应及时与项目经理沟通，并积极协调其他资源。

（二）负责按本部门的技术标准与规范，对分配至项目的本处室人员进行技术方面的指导与支持。

第二十三条 项目的成员。除项目经理外，项目成员通常有研究、需求分析、设计、开发、测试等类别，不同类别的项目按工作内容相应配备。

第二十四条 项目的质量保证员由质量管理处指派并直接管理，主要负责根据项目质量目标制定项目质量保证计划，监督、检查研发过程执行情况，收集、反馈检查数据，对不符合项进行报告并追踪解决等。质量保证员向项目经理及相关领导汇报过程和技术规范遵循情况。

第二十五条 项目的配置管理员由质量管理处指派并直接管理，主要负责项目配置环境的搭建和维护，制定配置管理计划，并根据计划完成配置基线管理、配置审计、配置库备份等。配置管理员向项目经理及相关领导汇报配置管理和审计情况。

第四章 项目意向策划

第二十六条 项目意向策划是初步明确项目的背景、目标、范围、里程碑计划、主要人员等信息，策划形成项目意向的过程。

第二十七条 项目意向的发起人。研究项目通常由主责处室负责人、需求类研发项目通常由产品线经理、运维项目由PMO发起项目意向的策划。

第二十八条 项目意向策划的对象。研究项目以中心年度工作事项、需求类研发项目以需求条目为意向策划的对象。

第二十九条 研究项目的意向策划流程：

（一）主责处室负责人提出研究项目的意向，并提名一位项目经理。

（二）被提名项目经理进行项目意向策划，明确项目的背景、目标、范围、计划和人员，并提出项目的建议级别、估算项目费用等，形成确定的项目意向，并提交主责处室负责人审核。

（三）主责处室负责人审核同意后，将项目意向流转至PMO。

（四）PMO审核项目意向，审核通过后给项目意向分配项目编号。

第三十条 需求类研发项目的意向策划流程：

（一）产品线经理结合年度研发计划、季度版本计划，进行需求类研发项目的意向策划，初步确定项目的范围和计划，形成项目意向，并提交主责处室负责人审核。

（二）主责处室负责人审核同意后，提名一位项目经理进行项目意向的信息填写与完善。

（三）被提名项目经理在完成项目的背景、目标、范围、计划、人员、项目的建议级别、项目费用估算等项目意向信息的填写与完善后,提交主责处室负责人进行审核。

（四）主责处室负责人审核同意后，将项目意向流转至项目协作处室负责人进行会签。

（五）会签均通过后，项目意向流转至PMO，由PMO派发给主责部门负责人进行会签。会签意见不统一的，则返回项目经理根据会签意见进行处理，必要时可上报协调。

（六）会签通过后，PMO进行审核。审核通过后，PMO给项目意向分配项目编号。

第三十一条 运维项目的意向策划流程。每年年底，由PMO组织进行下一年度运维项目的意向策划，并分配项目编号。

第三十二条 不同类别的项目可采用不同的资源组织方式，具体如下：

（一）研究项目可以采用自主与合作的方式。

（二）研发项目可以采用自主、合作与外包等三种方式。

第五章 项目立项

第三十三条 项目立项是PMB对是否立项进行审批，并确定项目经理的过程。

第三十四条 除运维项目外，项目立项原则上必须有明确的项目意向。特殊情况下，经中心分管领导同意后，可申请紧急立项。

第三十五条 项目的立项流程：

（一）PMO对所有申请立项的项目进行统筹安排，原则上均由PMB在项目管理例会中进行审批。特殊情况下，PMB可授权相关人员进行审批。

（二）在项目管理例会上，被提名项目经理或PMO对项目目标、范围、计划和主要资源等项目意向信息进行汇报。

（三）PMB对是否立项进行审批。审批通过的，PMB确定项目经理，明确项目级别,项目完成立项；审批不通过的，则取消项目意向。

第六章 项目启动与策划

第三十六条 项目启动与策划是在分析项目范围及相关约束条件的基础上，对项目活动进行合理估计与安排，建立和维护项目主计划，并获取项目干系人认可与承诺的过程。

第三十七条 项目启动与策划的主要流程：

（一）立项审批通过后，项目经理组建项目团队，进行项目工作分解及项目估算，组织制定项目主计划及其附属计划，并组织完成相关管理评审工作。

（二）项目经理需向项目干系人发布并澄清项目计划或计划变更，与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划、主要资源和工作方法上达成一致。

（三）一级项目，应召开正式的项目启动会，项目经理负责召集项目干系人并组织会议，会后需形成会议纪要，并分发给参会人员。

第三十八条 项目主计划及其附属计划。项目主计划是指项目的里程碑计划。附属计划包括：过程裁剪表、干系人列表、项目成员列表、项目成果计划、项目风险计划、项目沟通计划、项目评审计划、项目资源计划、项目培训计划、质量保证计划、配置管理计划、项目估算表。

（一）一级项目，附属计划中必须包含的有：Project执行计划、干系人列表、项目成员列表、项目成果计划、项目风险计划、项目评审计划。其中，需求类一级研发项目还必须包含过程裁剪表。

（二）二级项目，附属计划中必须包含的有：Project执行计划、干系人列表、项目成果计划。其中，需求类二级研发项目和运维项目还必须包含过程裁剪表。

第七章 项目实施与监控

第三十九条 项目实施与监控是项目经理按照公司各项研发相关制度的要求，组织开展项目的各项实施与监控工作的过程。

第四十条 运维项目在实施阶段，通常包含两类任务：缺陷修复和需求开发：

（一）缺陷修复相关任务，由项目经理在运维项目的Project执行计划中进行任务分配，并进行实施与监控管理。

（二）需求开发相关任务，采用批次的方式进行实施与管理。

1.项目经理对纳入运维项目的需求开发任务进行统筹安排，进行批次的策划，初步明确批次的范围和计划，并指定一名项目成员作为批次负责人。

2.批次负责人进行批次计划、版本计划与Project执行计划的具体制定，经项目经理审核后，批次负责人组织进行批次的实施与监控管理。

第四十一条 项目经理在项目实施过程中，应对项目的执行情况进行监控，按照项目主计划中规定的报告频度编制《项目报告》，并上报主责处室负责人审阅。

第四十二条 当项目进展与项目里程碑计划发生偏差时，项目经理应进行重新策划；若影响项目计划完成时间时，项目经理应组织采取纠偏措施；对于需要调整项目计划的，应进行重新策划，并填写《项目变更申请表》，进行变更申请（详见第八章相关要求）。变更申请审核/审批通过后，项目经理组织执行变更。

第四十三条 项目经理在项目实施过程中，应进行项目风险的识别与管理，采取预防或纠正措施以确保达成预期实施效果，重大风险应及时上报主责处室负责人。

第四十四条 项目经理在项目实施与监控过程中，应组织度量数据的收集与填报，并保证数据的完整性和真实性。度量数据包括但不限于：范围、进度、工作量、规模等。

第四十五条 超出项目经理职权或项目经理无法协调及处理的事项，由主责处室负责人协调解决。必要时，项目经理可向PMO申请由PMB进行协调。

第八章 项目变更

第四十六条 项目变更是在项目实施过程中，对项目范围、进度、人力资源、费用等发生变化或项目需终止、暂缓时，项目经理发起变更申请，由PMO审核并提请PMB或相关人员审批，最后由项目经理执行变更的过程。

第四十七条 项目经理在收到来自项目内外部的变更要求时，应组织进行变更影响的相关分析，结合项目实际情况，综合考虑是否发起变更申请。

第四十八条 项目范围变更，通常包括两种情况：一是项目所含工作事项或需求条目的个数增减，二是项目所含工作事项或需求条目的具体内容增减。

第四十九条 项目变更的主要流程：

（一）项目经理根据所需发起的变更类别，填写《项目变更申请表》，并对变更的原因、影响分析等进行说明，并提交PMO；其中，应在影响分析中明确项目的相关变更是否影响年度研发任务的按时完成。

（二）PMO依据项目级别和变更影响，直接审核或提交PMB审批：

1.研究项目的所有变更，均须由PMB审批。

2.需求类研发项目范围增加、进度变更累计小于10%，不影响年度研发任务完成的，可由PMO直接审核通过。

3.二级项目的进度变更累计大于等于10%，由PMO派发给项目的主责处室及各协作处室的负责人进行会签，会签均同意后由PMO流转至主责部门负责人进行会签，会签意见不统一的，则返回项目经理根据会签意见进行处理，必要时可上报协调；主责部门负责人会签同意后，由PMO流转至中心分管领导审批；中心分管领导视情况向PMO提出由PMB审批。

4.项目范围减少、一级项目的进度变更累计大于等于10%，由PMO派发给项目的主责处室及各协作处室的负责人进行会签，会签均同意后由PMO流转至主责部门负责人进行会签，会签意见不统一的，则返回项目经理根据会签意见进行处理，必要时可上报协调；主责部门负责人会签同意后由PMO流转至PMB审批。

（三）PMO统筹安排需由PMB审批的变更申请，在项目管理例会上，项目经理对变更原因、影响分析、后续安排等进行汇报，由PMB进行审批。

（四）项目经理根据审核/审批的结论，组织执行变更并进行跟踪管理，直至变更关闭。

第五十条 项目考核基线，是PMO对项目进度指标进行考核时的项目计划基线。项目考核基线，原则上以项目在启动与策划环节确定的里程碑计划为准。

第五十一条 项目考核基线的变更。符合下述条件的项目，可向PMO提出项目考核基线变更申请，并在该项目的进度变更获得审批后，由PMB进行该项目考核基线变更的审批。

（一）其他项目严重挤占资源的。

（二）任务提出单位要求进度变更的。

（三）与项目关联的其他项目完成考核基线变更的。

第五十二条 项目考核基线变更的主要流程。

（一）项目经理按要求填写基线变更申请表，具体说明变更原因、变更后人员工作安排，对里程碑计划进行变更的量化分析，并提供任务提出单位出具的书面材料等基线变更证明材料，提交至PMO审核。

（二）PMO审核基线变更相关材料，如符合变更申请的条件，则派发给项目相关的需求、开发、测试等处室负责人及主责部门领导进行会签，会签同意的，则由PMO统筹安排在项目管理例会上进行汇报。

（三）PMB听取项目经理关于项目基线变更申请的汇报，并进行审批。审批通过的，由PMO进行项目考核基线的变更操作；审批未通过的，项目考核基线不做变更。

第五十三条 涉及技术类的变更，项目经理应遵循《研发中心技术决策管理办法（试行）》的相关要求进行处理。

第八章 项目收尾

第五十四条 项目收尾，是项目达成预期目标后，对项目成果物进行整理、归档，对项目实施的经验、教训等进行总结，对项目成员进行评价的过程。

第五十五条 项目收尾的条件：

（一）研究项目的成果物在通过PMB评审后，可进行收尾。

（二）完整项目在版本移交数据中心后，可进行收尾。

（三）运维项目在每年12月，将未完成的批次结转至下一年度运维项目后，可进行收尾。

（四）阶段项目原则上由下一阶段的阶段项目对其成果物审核通过后，可进行收尾；特殊情况下，由PMB确定收尾条件。

（五）申请终止或暂缓的项目，经PMB审批同意后，可进行收尾。

第五十六条 项目收尾的主要工作。在项目收尾阶段，项目经理应通知质量管理处进行配置审计，提交相关收尾材料。

项目的收尾材料，原则上包括：项目的基本情况总结、进度总结、规模总结、范围总结、工作量总结、成果总结、评审总结、问题总结、风险总结、技术与经验总结、项目成员评价表。

第五十七条 项目完成收尾相关工作后，项目经理应释放相关资源，包括人力和物力。

第九章 项目结项

第五十八条 项目结项，是对符合条件的项目进行结项处理并考核的过程。

第五十九条 项目结项的条件：

（一）完整项目，在进入收尾阶段3个月后，收尾相关工作均已完成的，可进行结项。

（二）研究项目、阶段项目、运维项目，在完成收尾阶段相关工作后，可进行结项。

第六十条 PMO进行结项材料的审核，并按月组织项目考核相关工作。

第六十一条 项目考核以定性与定量考核相结合为原则，根据公司关于信息技术考核的制度与要求，由PMO负责制定项目的考核指标，并经PMB审批通过后发布与执行。

第六十二条 PMO将考核结果报PMB审批，审批通过后，PMO将项目考核结果反馈主责处室负责人、项目经理后存档，并定期进行公示。

第十章 外包开发管理

第六十三条 资源组织方式为外包的项目，总体上应遵循上述各章的要求，由项目经理负责监控合作商的项目管理及软件开发活动，并指派专人监控合作商的质量保证过程。

第六十四条 项目经理应在项目实施过程中，加强对需求评审、架构评审和设计评审的管控，重点关注关键成果物的质量；应同合作商明确项目变更的范围和处理方式，重点关注需求、设计和进度变更；应与合作商明确验收的标准和方法。

第六十五条 项目经理应按中心相关要求，定期填报合作商的项目工作量，及时完成外部任务书的派发，积极配合为中心运营管理的分析提供相关数据。

第六十六条 项目经理应与合作商做好知识转移工作，保证我公司人员掌握核心技术。

第六十七条 合作商应遵循我公司各项研发制度的相关要求进行项目实施工作。

（一）应按计划定期向项目经理报告进展状态，提交符合我公司要求的阶段性成果文档，并积极配合我公司完成对里程碑及交付物进行的评审与配置审计工作。

（二）涉及设计开发阶段的相关任务，合作商应完成功能测试，确保成果物满足软件需求规格说明书中确定的功能需求。

（三）发生重大问题时，应及时向项目经理汇报。

第十一章 附则

第六十八条 本办法由公司总裁室负责解释和修订。

第六十九条 本办法自2014年1月1起开始施行。原《软件研发项目管理办法（试行）》同时废止。