ERP之物料管理

制造业里的物料管理是十分复杂的，哪怕是中小企业，仓库里的物料种类多达上百甚至上千的情况其实是常见的，而对于那些产品线丰富、产品组成复杂或产品迭代速度快的企业，物料管理的难度更高。传统的物料管理流程和方法多以经验为准，致使物料管理决策过于简单，经营管理者之间缺乏合作与协调，面对复杂多样的市场需求，无法有效地管理物料，往往造成生产缺料、库存紧张、订单延误、物料浪费等局面。

在企业的生产管理模式上，中小企业与大型企业还是有很大的差异的。大型企业往往综合考虑生产能力、市场预期等复杂因素，进行一系列复杂的数学建模和计算，来安排资金筹备、人事管理、物料管理、生产计划等等的工作，但中小企业可使用的储备资金有限，所生产的产品受市场波动影响较大，因而它们的生产任务、采购计划、人事安排等工作往往是以订单驱动的，有些中小企业也会做一些简单的市场预测，但是面对不确定的市场环境，大部分企业的预测并不能反应真实的市场需求。因而“以订单定生产”是大部分中小企业的生产管理模式。

所以同样是采用ERP管理，大型企业的ERP与小型企业的ERP有着很大的不同，这是它们之间的管理模式的不同决定了的。ERP的理论是从国外引进，市面上绝大部分的ERP书籍都是以大型企业的为模型，绝大部分的ERP案例也是取自大型企业的案例，这些管理的模式在中小企业里其实并不适用。读者在学习ERP管理的时候，需注意这些差异。

下面逐步为大家讲解企业的物料管理原理及案例。

物料清单

物料清单（Bill of Materials），习惯上也称BOM清单，是指为生产某个产品所需的所有的物料信息的详细清单。假设本公司生产家用计算机，目前主要生产产品编号为CP001，名称为”家悦H50“的计算机，该产品销售给消费者的时候，消费者直接可见的是一个大包装纸皮箱，箱子内装有主机1台、显示器1台、键盘鼠标1套、电源线1条、显示器数据线1条，这是一份产品清单，但并不是BOM清单。BOM清单里的信息还包含了产品的结构组成和详细的物料组成，有些BOM清单还包含了价格的信息（为便于读者理解，暂不考虑价格因素）。

本文档案例中所涉及的物料名称如表1：

表1 本文档所涉及的物料信息表

约定：为简便起见，本文档中BOM清单里无论是成品、半成品还是原材料，统一用“物料“表示。如果某物料已经不可拆分，则没有BOM结构，也没有BOM编号，但若该物料还可拆分，则该物料具有其单独的BOM结构以及BOM编号。

图1 家悦H50的结构图

图1是CP001(家悦H50)产品的结构图，从图中可以看到，CP001是由半成品BCP001(主机)和物料WL007(键盘)、WL008(鼠标)、WL009(显示器)、WL010(外包装箱)组成，其中，BCP001(主机）是个半成品，需要企业进行生产，而WL007(键盘)、WL008(鼠标)、WL009(显示器)、WL010(外包装箱)是企业采购的。图2是半成品BCP001(主机)的结构图，从图中可以看出，BCP001(主机)是由物料WL001（内存）、WL002（CPU）、WL003(硬盘)、WL004（主板）、WL005(机箱)、WL006(电源)组成。图3是CP001(家悦H50)的完整结构图。

从图1、图2中还可以得知每种物料所需的数量。

图2 主机的BOM结构图

图3 完整的CP001结构图

从图1、图2的BOM结构图将产品所需的物料进行整理，得到表2和表3的信息，这两个表都是相关产品的所谓物料清单（BOM清单）。

表2 CP001(家悦H50)的BOM清单

表3 BCP001(主机)的BOM清单

物料需求

前面说到“以订单定生产”是大部分中小企业的生产管理模式，那么企业在接到一张订单的时候，需考虑哪些问题呢？有两个问题是企业首要考虑的。

1. 能否完成这张订单的生产并如期交付？
2. 完成这张订单估算的成本（订单报价的重要参考）是多少？

第2个问题留待后面讨论，我们先看第1个问题。第1个问题的本质是判断“能不能做”，如果接下订单后，在排产或生产的过程才发现因为缺料或所采购的物料无法按时到位，就会造成订单无法完成或无法按时交付，企业就会蒙受经济损失，因而准确的物料计算和管理是解决第1个问题的关键点。

下面以一个案例来逐步展开说明。

假如企业接到客户A的一张订单（设订单编号为D0001），需要订购500台CP001，那么企业为生产这500台电脑，需要准备哪些物料进行生产呢（或者说，为了满足这订单而有哪些物料的需求呢）？

要搞清楚具体的物料需求，就需要综合表2和表3这两张物料清单表的信息进行计算。根据表2和表3的信息，可以得到生产1台家悦H50的物料需求（如表4）

表4 1台家悦H50的物料需求

根据表4的信息，可计算订单D0001（500台家悦H50）的物料总需求表（表5）：

表5 客户A订单D0001的物料总需求表

库存情况与采购需求

通过计算得到如表3的物料需求表后，在进行下一步的生产工作前，需要落实这些物料从哪里而来（物料来源），是仓库里已经有可用的物料，还是需要全部向原材料供应商订购？或者是仓库只有部分可用的物料，不足的部分需要采购？

无论是上述所说的哪种情况，在下一步工作前，需先查询可用的库存，以确认已有多少物料可用，是否足料，如果不足的话还缺哪些物料，缺多少等。假设现有的库存情况如表6：

表6 现有的库存情况

通常企业为了生产过程更平稳，在库存管理中，设有“现有库存“、“安全库存“和”可用库存“，它们间的关系可用以下公式表达：

可用库存=现有库存-安全库存

注：为方便读者理解，本文案例中的安全库存一般情况下不可动用。

综合表5和表6的结果，比对物料的需求和可用库存的情况，可计算出哪些物料的库存是可以满足订单D0001的生产需求的，哪些是缺料需要另外采购的。计算结果如表7物料实际需求表：

表7 订单D001的物料实际需求表

根据表7的试算结果，可以得到一份物料的采购申请单（如表8），企业为完成订单D0001,采购部门须按此采购申请单（设单号为CQ0001）完成物料的采购工作，否则后续的生产是无法正常进行的。

表8 采购申请单CQ0001

基本的物料管理流程

简单归纳一下，从企业收到订单伊始，关于物料准备的几个主要步骤如下：

1. 收到订单
2. 根据产品的BOM清单计算该订单的物料总需求表
3. 将物料总需求表和现有库存情况比对，计算缺料情况
4. 如果不缺料，可安排下一步生产
5. 如果存在缺料，将缺料信息生成采购申请单，安排采购

图4 基本的物料管理流程图

订单冲突

实际上，企业所面临的情况要复杂得多：

• 企业同时在生产几十种产品，每种产品有独自的BOM清单
• 企业同时管理的物料多达几百甚至几千种
• 企业有多个供应商
• 企业面对着多个客户
• 客户对订单的交付期要求不同，有些甚至希望能加急交付
• 各种原因导致的订单取消

……

当企业面临的情况复杂多变的时候，就很容易出错，下面接着前面的案例来说明。

企业在接到客户A的订单（编号为D001）后不久，又接到客户B发来的一张订单（设订单编号为D0002），客户B订购家悦H50(编号为CP001)400台, 通过BOM清单进行分解计算，得到该订单的物料总需求表（如表9）

表9 客户B订单D0002的物料总需求表

此时查询库存情况进行比对，由于订单D001还没有开始排产，可看到库存情况还是表6的库存情况，那么在进行订单D002的物料试算的时候，就会得到如表10的计算结果，很显然，这是一个错误的计算结果。

表10订单D002的物料实际需求表（错误）

为什么说这是一个错误的计算结果呢？因为针对订单D0002的物料计算，必须考虑前面的订单D0001的情况。例如表10中，WL010(外包装箱)是足够的，而事实上该物料的现有库存连满足订单D0001都不够，更别说加上订单D0002了，因而这是一个错误的计算结果。这种情况就是所谓的订单的冲突了。

这道理并不难理解，但是企业处理起来却并不容易。当企业面对各种复杂环境的时候，这是最常见的问题之一，尤其产品众多、订单量大、或者订单中途取消、中途插单等情况出现的时候，任何一个小环节的计算错误，都会导致整个企业的物料管理陷于混乱的状态。在没有实施ERP进行管理的企业，这种错误是一定会出现的。

留料管理

要解决这个问题，原理上也不难，只需要在订单确认后（确认承接这订单），对相应的物料进行“留料”就可以了，下一张订单到来的时候，查询的可用库存数据就不会与其它订单发生冲突。承接前面的例子说明。

当订单D0001确认后，除了生成表8的申请单，库存信息表也应该进行相应的留料操作，将打算用于生产D001的库存物料进行锁定，并更新可用库存信息，此时的可用库存数的计算公式如下：

可用库存=现有库存-安全库存-留料库存

表11 对订单D0001留料后的库存信息

表11中留料库存数的计算过程如下：

订单D0001所需的某个物料与当前可用库存信息比较，

• 如果可用库存足够，则留料库存数量为订单所需的数量。例如WL001，订单D0001所需的数量为1000，当前可用的数量为1214（参考表6），则留料库存量为订单所需的数量（1000）
• 如果可用库存不足，则留料库存数量为可用库存。例如WL002,订单所需的数量为500，当前可用库存为341（参考表6），则留料库存量为可用库存量（341）。

当企业接到新订单D0002，在查询库存信息的时候，前面留料库存的部分就不能再用，只能使用当前的可用库存，如果可用库存不够，则应该生成相应的采购申请单进行物料的采购。表11是正确计算的订单D0002物料实际需求表。

表11 正确的订单D0002物料实际需求表

表12是根据表11得到的采购申请单（设单号为CQ0002），采购部门将根据收到的采购申请单安排采购的工作。

表12 采购申请单CQ0002

完整的物料管理流程图

图5 完整的物料管理流程图

一些特殊的情况处理

中小企业处在市场竞争的最前沿，应对的市场环境是十分纷杂的，但正因为这些企业的体量相对小，所谓“船小好调头“，相对容易调整生产以适应市场的变化。订单变更是这些中小企业最常碰到的问题之一，各种外部的环境或内部的因素都有可以导致订单的变更，有些订单还没开始生产就已经取消了，有些订单在生产过程中取消了，有些生产过程中加入新的订单等等，无论是何种原因造成的订单变更，都需要对相应的物料进行妥善的管理，不然会造成数据的混乱，材料的浪费。以下是一些常见的情况。

1、还没开始领料生产的订单取消

这种情况直接将该生产订单作废，同时解锁为该生产订单所进行的留料数量，重新进入可用库存中。例如表13是为订单D0001进行了留料后的库存信息，但由于后续与客户沟通取消该订单，如果该订单还没开始生产，则将该订单的留料库存数释放，转入可用库存中（如表14）

表13 为订单D0001留料后的库存信息

表14 释放订单D0001留料后的库存信息

2、已经全部领料并开始生产的订单取消

以订单D0001为例，如果订单D0001已经开始生产，并且生产部门已经将所有为D0001保留的物料从仓库领出，则留料库存中的物料已经全数从仓库转到生产部门，相较表13，留料库存此时为0（已经全部领出），可用库存没有变化（如表15）

表15 订单D0001全部领料后的库存信息

但是当订单取消，有可能这些物料还没开始使用，或者已经部分使用，此时需要根据实际发生的情况，新建一张入库单，将尚未使用的物料重新进入库存系统中，并更新可用库存数量。假设经盘查，发现每种物料有200个还可使用，退回仓库中；经与客户协商其它已经加工不可归库的物料由客户承担损耗费用。在退回工作完成后，库存信息如表16-1和表16-2所示。损耗的物料部分如何处理是财务方面的工作，这里暂不讨论。

表16-1 退回可用的物料的库存信息表

表16-2 退回可用的物料后的库存信息表

3、已经部分领料并开始生产下的订单取消

仍以订单D0001为例，假设生产部门先领出部分物料进行生产，领料前的库存情况表如表12，领料情况如表17。

表17 生产部门领料情况

则领料后的库存信息如表18-1和表18-2，表18-1是计算过程，表18-2是计算的结果。

表18-1 领料后的库存信息表（计算过程）

表18-2 领料后的库存信息表（结果）

如果订单取消，则需要将该订单相应留料库存释放，并根据物料损耗的实际的情况，将可用的物料退回仓库中。假设此时订单取消，经盘查每种物料尚有50个可退回仓库，则处理完成后的库存信息表如表19-1、表19-2和表19-3所示

表19-1 将留料库存释放

表19-2 将可用物料退回入库

表19-3 处理完成后的库存信息表

4、订单增加

假如客户觉得之前的订单所订购的数量不够，需要增加数量。这种情况直接增加一张新的订单即可，这里不再赘述。

小结与讨论

1、写作上的一些个人看法

ERP从诞生到今天，已经有很长的时间了，有人甚至觉得ERP的理论过时了，在传统的ERP理论上，又堆砌了一堆新的名词，在技术发展日新月异的今天，再掺一些技术术语，创造一堆炫目的名称，就像让人看年夜的烟花一样，令人目不暇给。然而在这些烟花散去后，定睛再看看，会发现大家所追求解决的，依然是“如何调度可用的资源使得企业的效益最大化”，这个目标再过几百年也不会有太大的变化。而物料，就是企业的重要资源之一，用专业点的术语来说，是企业的储备资金和生产资金，因而物料的管理在企业管理中是举足轻重的。ERP的原理是很严谨的，但内容也相当多，初学者学习起来难度其实很大，我知道读者学习ERP终究不是为了看烟花，因而在写作上，也就没打算堆砌这些烟花。

我尽量将一些原理性的、共性的东西抽取出来，厘清里面的逻辑，也尽量用简单的方法来描述。前面所写的案例，有几个其实很重要的地方做了简化的：

Ø 所有的物料都没有具体的型号或参数

Ø 还没考虑物料的价格的问题（后面我将另写《ERP之物料管理原理篇(二)》，专门讲述这个问题）

Ø 没有考虑物料的损耗率问题

2、看着原理不难，为什么企业做不好

阅读完前面的原理和案例，读者也许觉得这个原理其实很简单啊，和一个餐馆里有人来订座，餐馆给留座就是了，为什么企业往往做不好呢？又为什么说没有合适的ERP管理的话，物料管理一定会出问题呢？

首先，企业真正生产的产品，BOM结构和BOM清单是十分复杂的，一个产品包含100多种物料是很常见的，这些物料，哪怕其中的一种出现缺料、延误等问题，都会造成巨大的损失。

其次，企业一方面面临着一个多变的环境，同时企业内部是一个多部门多人合作的协作中心，企业一旦运作起来的时候，是一环扣一环的，其中任何一个环节出错，常常会出现多米诺骨牌一般的效应，造成整体的错误。例如，企业接到一个订单，如果没有做好物料的计算、及时的留料，会导致订单交付生产的时候才发现无法按时完成甚至是无法完成，一方面该订单有违约的风险，另一方面还会影响同时进行的其他订单也有各种风险，如果同时有几十张订单在进行的时候，可能直接使得这些订单全部无法按时交付。

最后，我介绍曾经历的一个真实案例。几年前曾帮一个企业做ERP的咨询，企业的规模并不大，在没有上ERP的时候，企业的负责人觉得企业不大，一眼看尽，管理也不会有什么大问题的，上ERP其实是只是锦上添花了。但当ERP上线运行以后，他才发现以前每年仅仅是物料的浪费就高达20多万元。