此篇为项目管理的【13】个计划（下）
八、沟通管理计划
【所属过程】：规划沟通
【含义】：是项目管理计划的一部分或子计划，基于项目的需要沟通管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
【内容】：
- 干系人的沟通需求；
- 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；
- 发布相关信息的原因；
- 发布所需信息的时限和频率；
- 负责沟通相关信息的人员；
- 有权发布机密信息的个人或小组；
- 将要接收信息的个人或小组；
- 传递信息的技术或方法：备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；
- 为沟通活动分配资源：时间和预算；
- 在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径；
- 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；
- 通用术语表；
- 项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等
- 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
九、人力资源计划
【所属过程】：制定人力资源计划
【含义】：是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。
【内容】：
一、角色和职责：
- 角色——说明某人负责项目某部分工作的一个名词，如土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试协调员。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界；
- 职权——使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力，如下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策；选择活动的实施方法、质量验收以及如何应对项目偏差等。当个人的职权与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作
- 职责——为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作
- 能力——为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
二、组织机构图：
- 以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织结构图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，如一个3000人的灾害应急团队的项目组织机构图，要比仅有20人的内部项目的组织机构图详尽得多。
十、人员配备管理计划
作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分，人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。
基于项目的需要，人员配备计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应该在项目起见不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。
人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都用包括：
一、人员招募：
在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题：
如组织内部招募还是从组织外部的签约供应商招募？
团队成员必须集中在一起工作，还是可以远距离分散办公？
项目所需各级技术人员的成本分别是多少？
组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供多少帮助？
二、资源日历：
人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架，并说明着魔活动何时开始。
可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图这种柱形图显示，在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。
可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数。
如果柱形图超过该水平线，就表明需要采用资源平衡策略，如增加资源或修改进度计划。
十一、人员遣散计划
事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。
一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本。
如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可以提高士气。
人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。
一、培训需要：如果预计到团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划，并将其作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益。
二、认可与奖励：需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励，如，因实现成本目标而获奖的团队成员，就应该对费用开支有适当的决定权。在奖励计划中规定发放奖励的时间，可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘，认可与奖励是建设项目团队过程的一部分。
三、合规性：人员配备管理计划中包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。四、安全：应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来包含团队提前与滞后离安全隐患。
十二、风险管理计划
【所属过程】：规划风险应对
【含义】：描述如何安排与实施项目风险管理，是项目管理计划的子计划。
【内容】：
- 方法论——确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。
- 角色与职责——确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。
- 预算——分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案。
- 时间安排——确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳入进度计划的风险管理活动。
- 风险类别——提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解结构（RBS），RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。
- 风险概率和影响的定义——需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险管理过程中，应该根据具体项目的需要来“剪裁”通用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用。
- 概率影响矩阵——应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序，进行风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵，根据概率和影响的各种组合，把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划，通常由组织来设定概率影响矩阵。
- 修订的干系人承受力——可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况
- 报告格式——包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通。
- 跟踪——应该规定将如何记录风险活动，这些记录可用于本项目或未来项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计。
十三、采购管理计划
【所属过程】：规划采购
【含义】：描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程，根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，它是项目管理计划的子计划。
【内容】：
- 拟采用的合同类型；
- 风险管理事项；
- 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；
- 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；
- 标准化的采购文件；
- 如何管理多个供应商；
- 如何协调采购工作与项目的其他工作：制定进度计划与报告项目绩效；
- 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
- 如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调；
- 如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起；
- 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计划编制和进度控制过程相协调；
- 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；
- 如何指导卖方编制和维护工作分解结构；
- 如何确定采购/合同的形式和格式；
- 如何识别预审合格的卖方；
- 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
十四、干系人管理计划
【所属过程】：规划干系人管理
【含义】：干系人管理计划是项目管理计划的组成部分，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。根据项目的需要，干系人管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
【内容】：
- 干系人登记册中的资料
- 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；
- 干系人变更的范围和影响；
- 干系人之间的相互关系和潜在交叉；
- 项目现阶段的干系人沟通需求；
- 需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度；
- 分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；
- 向干系人分发所需信息的时限和频率；
- 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
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