会议的四大痛点
百分之九十九的领导都不会开会。会议往往有以下四大痛点。
第一，冗长。领导夸自己一个小时，骂员工一个小时，互相扯淡一个小时，除了领导话痨，还有下属话痨，抓住自己那点屁事，从头说到尾。还有一些爱说竞争对手坏话的话痨，总是说自己有多好，别人有多差。
第二，无效。会议不准时，没有议题，没有准备，讨论的时候不聚焦，最后达不成共识，当然也没有执行。
第三，伤感情。本来还是好朋友，还是好的领导下属关系，开着开着掰了，摔门而去，朋友都没得做了。
第四，冷场。开会就是走形式，宣布一下决议，问谁谁也不说，领导说什么大家都举手说领导说得好。开这种会有什么意思呢？如果只是领导宣布一下决策，那为什么不写个邮件呢？
1.会前做好五个“W”。
What，开会的主要内容是什么，目的是什么。
When，何时开会。不能说：“啊，明天上午开。”上午几点开？要精确到分钟。
Who，谁来开会，谁做主持，谁做发言，谁做记录，每个人来做什么，通知到每个人。
Where，何地开会。
Why，为什么开会要讲这个问题。不能简单粗暴地说“OK，明天过来开会”，而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事，才会对此事有动力，开会效果才会好。
2.会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会，否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。
3.会议主讲人会前做好演讲准备。一个秘诀就是，如果你想被大家了解，想获得更多的机会，在会前好好做好演讲准备，是最快的捷径。不要浪费任何一个能在大家面前发言的机会。
4.会议细节再发一遍。在会前两三个小时再发一遍，大家就不用再翻记录，让参会人的麻烦越少越好。
以上是会前的一些准备，能做到这样，你已经成功了一半。
会中：不结束没结论的会
1.到场必须准时。不能准时的人控制不了自己的时间，控制不了自己时间的人，也就是控制不了自己生命的人。从根本上，这样的人不会是一个好的管理者。交通拥堵永远不是借口，北京、上海永远会堵。我发现一个特点，到了高阶的领导，百分之八十的人会提前十分钟到十五分钟到会场。
2.比较严肃、正式的会，最好有一个主持人。主持人是控局的人，这个人要把整个流程管理好，什么时间讨论什么事情，还有就是解决问题。有些人是光管时间，没意识到时间是用来解决问题的。一个好的主持人，能一步一步地解决一个个不成形的问题，到最后让大家达成共识。
3.发言人遵循两个最重要的原则：一是要守时，二是金字塔原则。给你十分钟，你就说十分钟，不要讲得太长，讲得长就是占用别人的时间。想守时，想用时短，又想把东西说明白，要苦练“金字塔原则”。这是一个思考问题和表达问题的结构化原则。不重不漏，你说的几个点，要基本上覆盖所需要说的全貌，同时又彼此没有重复。“不重不漏”这四个字，用普通的中文表达，就是一个中心、三五个基本点，说完了就可以了。
4.参会人有反对的责任。既不是主持人，又不是发言人，这个参加会的人要做什么？在麦肯锡，我们给每个人灌输一个观念，就是反对的责任（Obligation todissent）。公司给你工资，给你时间，让你参加一个会议，不是让你去喝水的，不是让你在笔记本上练硬笔书法的。你要听大家的发言，一旦有任何意见，哪怕你是最小的职员，也有反对的责任。这一点再怎么强调都不过分，因为往往参会的初级管理人员、初级工作人员，对一线的信息收集最全、最敏感，可能最没有成见，又是最没有利益冲突的人。他如果看出一个问题，产生了反对情绪和反对意见，这时候不说，对于整件事可能有非常大的风险。会议定了决策之后再翻盘是一个很费事的工作。在定决策之前，如果有人有反对意见，你能鼓励他说出来，对整个风险控制是一个极大的帮助。
5.相对正式的会议，最好有一个书面会议纪要，哪怕很简单。这样大家不会逼着彼此去想会议上讲了什么，最后做了什么决策。因为人是有弱点的，有时候只想听自己喜欢听的，只想记自己想记的。如果我们对当时的情景产生罗生门一般的状态，大家想的都不一样，听的都不一样，记的都不一样，怎么办？这时候如果有一页会议纪要，重新看一眼，问题就解决了。
会后：不允许不落实的会
做了会议准备，好好开了个会，并不代表就结束了。离开会议室，只是这个会议的开始。会后要做到两点：一个是Follow through，一个是Feedback。
1.Follow through，督促执行。有可能是主持人做这个工作，有可能是一把手做这个工作，有可能是记录人做这个工作。这就是会议做的决策：谁，什么时候，干什么，递交什么东西，得有人去盯着，要隔三岔五看这件事做到什么程度了，又发生了什么新的情况。
2.Feedback，结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈。反馈上次开的会做了什么决策，让他做什么事情，他去做了，结果发生了什么。如果需要，再召集一次会议；如果不需要，也要告诉相关的领导，事情怎么样了。
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