项目管理办公室(PMO)的“项目”既可以指单一项目(project),也可以指“项目群”或“计划”(program);对于以变革为目的的转型类项目,既包括管理变革、政策实施推行等类型的组织项目或公共事业项目,也包括需要落地变革的大型企业级IT系统实施项目。项目责任主体可以是面向企业内部的公司管理层,也可以是面向社会的政府机构。为了协调、指挥复杂的企业变革而成立的变革管理办公室(TMO),也具有类似的含义。
转型PMO的工作职责示例(果总过去的项目)
PMO的职责通常包括,在项目(或项目群)进行过程中:
· 获取项目相关信息,例如进度、质量、风险等,进行综合分析
· 评估项目健康程度,组织项目考评
· 跟公司(或主管机构)的高层沟通,报告项目情况
· 对项目开展提供专业性建议
· 帮助项目执行团队进行组织内有关协调、沟通工作,推动变革
传统PMO在发挥其职能时,其工作有效性往往存在这样一些限制:
1.项目的关键行动、里程碑和目标未被充分沟通,与组织的战略没有明确联系,或者对变革方向没有直接影响。
2. 虽然PMO可能会得到高层管理人员的支持,但他们很少实质性地拥有代表高层领导的决策权和权力。
3. PMO通常关注项目已经发生的事实,并且向领导通报。但是很少提供关于变革的前瞻性观点以及潜在风险,以便提前决策。
4. PMO侧重于联系项目干系方的协调性工作,而不是积极促进项目各方去实现具体的成果。
如果把这种主要工作放在记录历史、报告进度、协调沟通的PMO称为“被动式PMO(Passive PMO)”的话,那么与之相对,PMO如果得到充分授权,拥有足够的权力,积极主动地领导变革,则称为“主动式PMO(Activist PMO)”.
关于PMO的模式并没有行业公认的定义,Gartner、BCG等咨询公司对这个课题都有一些研究,综合来看,可以将PMO从项目干预方式的直接和间接,项目决策方式的战略性高度和执行性/局部性的角度,分为四种类型:
“交付型PMO”是最常见的PMO形式,据Gartner估计,占到所有组织PMO形式的60%以上。这种模式是最为间接的形式,即“就事论事”地管理项目活动、只关注项目交付活动本身,即按照标准化的项目管理规范,监督每个项目及项目的各阶段的规划、执行、控制等项目管理活动是否做到位。这种方式也是典型“被动型PMO”。其组织定位示意:
“合规型PMO”和前者的区别是更深地介入到项目中的具体工作,尤其是在总体组织的项目管理的规章制度、标准化流程等可能不太健全的情况下,而又处于高监管、合规或风控要求很高的行业,例如金融服务,或者危险品生产,PMO介入到具体工作中,保证合规要求。
“集中型PMO”,如果总体组织下各个行动组的项目管理管理水平较低或者层次不齐,而总体组织又希望项目能够广泛地推进变革,使得各个行动组达成一致的目标,则需要高度集中的项目管理体系。这种PMO通常具有比较庞大的指挥中心,也称作“控制型PMO”:
“主动型PMO”适用于项目管理体系较为标准、成熟的组织,PMO将主要的精力放在战略性问题上——评估项目的战略收益和业务价值,提供更具宏观视角的业务建议,分析相应的商业案例和风险因素,以辅助领导决策。其组织定位示意:
“主动型PMO”模式在驱动组织变革中,承担更大的责任,并比其他PMO方式采取更具战略性的方法——PMO从业务和战略的角度,主动地挑战项目工作内容和产出,而非被动地接受,并在必要时具有干预或重定向项目活动的权力。
和传统PMO侧重于项目管理本身不同,主动型PMO更侧重于业务和战略,因而要求PMO管理者(或者PMO咨询顾问)具备如下特质:
1,不仅是记录、跟踪项目进度,而是成为推动变革的决策者
2,在树立变革基线,透明化的测量变革方面,成为组织内的权威
3,建立前瞻性的变革方法,指导团队解决问题
4,促进项目干系方的共识、协作
5,为变革沟通提供专业方面的知识。
在企业转型的过程中,BCG在下面提到的这篇文章里认为,“主动型PMO”跟领导垂范、员工参与等并列为四大变革管理举措,“主动型PMO”能够加速变革,支持组织敏捷转型。
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