结合在地产公司项目经历及期间的工作认知，对项目成本管控做以下小结：
成本管控涉及面广、全周期、全员、系统的一项工作，本次从以下两方面总结：
1、全成本角度：成本前置策划、过程风险预警、成本优化管控；
2、施工过程中管理。
一、全成本角度：
（一）项目目标成本的前置策划：
项目目标成本的前期策划尤为重要，此阶段已基本确定项目总体费用：
前期规划方案的优选，多版本测算：总图规划中，对产品组合进行多样布局，选受益最大规划方案；组合产品确定后，设计出图后，进行详细或专项方案测算，
工作中，重点或注意事项：
1、项目不确定因素，调研要充分，如地质情况，对土方开挖、桩基、护坡降水等专项策划影响较大；
2、对地方的政策要调研充分，如政府限价、门窗节能及要求等；
项目案例：前期对政府限价摸排不清，定目标成本时售价高于限价，至开盘前利润下降，为了弥补损失，把开敞阳台变更封闭阳台，通过增大可售面积来弥补限价的损失；
3、人防经济效益测算：研读政府文件，根据公司人防经济效益测算模型进行测算,(全部建人防、不建人防、部分建人防）
4、土、护、降、桩基方案专项测算，首先对地质情况进行勘测，找出可行方案，选择最优方案。土方尽量场地内平衡；
5、结构指标：关注限额设计、图纸审查优化（可找外部咨询单位）；
6、效果类：门窗满足节能的情况下，沟通政府，可三玻变两玻等；关注竞品，对比精装，实现溢价或优化；关注景观软硬比例、石材厚度选择，敏感与非敏感费用的不同搭配。
7、工程策划：施工节点铺排合理，避免抢工发生；
项目案例，某项目为了抢预售，产生抢工费，个人认为，从策划开始，就对关键节点“另眼相看”，并且对关键节点从招标文件进行明确，整体工期可不变，中间过程可紧可松，而不是按部就班，工期节点铺排要综合考虑当时政府环保管控、施工单位综合实力等；
8、重大风险源及风险预案，对重大方案做到准确、可行，风险预估充分，应对措施要合理；
9、策划还需关注红线外，政府配套落地性，政府优惠减免返还政策，大市政，内外公装标准、景观环境是否适配；
项目案例：红线外有一高压线，目标成本时忽略了高压防护措施，施工时又必须搭设，因此，策划阶段要调动项目全员积极参与，目标成本做到不漏项；
10、可售比、人防及非人防车位停车效率是否达到集团指标或最优，容积率是否做足或最优、绿化率等是否符合规划条件等均需重点关注。
11、重点关注大宗资产的去化，对大宗资产去化进行专项分析，反馈营销，找出去化应对策略。
小结：
目前公司对工程方面策划有欠缺，时常会有抢工费的发生。优点是公司全成本制度健全、标准化高，如目标成本融入了成本部、营销部、财务部的所有内容，打通三者之间关系，项目总对本项目的整体情况掌握。
成本策划是一项综合性强、涉及面广、全员、全过程、全方位的一项工作内容，需各部门协同作战，共同开发利润最大目标成本。
前期策划或目标成本编制要做到：做细项目产品定位、必选方案、风险预案、质量进度成本均衡、多方案优选、成本投入必须体现在价值上。
配合投资测算严格把关：充分调研、风险预足、重大风险事项，不漏项、有依据、分工明确，避免乐观拿地、悲观策划；
策划做实：内外对标，挖掘优化空间，成本适配，关注敏感部位，溢价空间；专项方法策划、人防经济效益测算等。
（二）过程中成本控制要点：
1、审价或议标、招标阶段:如审价或议标时发现金额超目标对标，则不影响销售情况下立马图纸优化，或图纸与目标成本建造标准作对比，图纸修改建议。
项目案例：阳台图纸为凸肚栏杆，目标成本建造标准为直型，同900mm高的价钱相差10元/m，后改为直型，并不影响品质。
2、动态成本：过程管控好不好，动态成本数据会说话，主要总结如下：
（1）动态成本数据的刷新必须及时,动态数据的延迟会使成本失去控制良机，如：签证变更录入必须及时，预算刷新后及时调整成本数据，再如管桩虽施工完，但未结算，仍可根据桩长施工记录表及时准确预估。
（2）动态成本的预估要准确，可根据区域公司预结算相关指标进行衡量，预估不准，会造成决策者判断，如一般营销会参考产品可售单方进行定价。
（3）科目归集正确、产品分摊正确、练好基本功。
（4）动态成本一定要真实，有些项目担心平时业绩考核，故意造成动态成本失真，避免项目因小失大。
3、扣款及时：某些地方政府会约定安措施、农民工预储金等会让开发商代缴，合同约定在进度款分批次扣除，还比如水电费、责任扣款等，扣除必须及时，避免长时间占用公司资金，造成隐性成本增加。
（三）成本优化
成本优化的作用不可小嘘，也许一个项目的优化金额很小，好的案例应用到每个项目公司，对公司的贡献度还是很大的：
1、自己动脑思考，多看图纸、勤跑现场；
2、借鉴经验：其他项目有好的案例，可考虑是否适合本项目；
3、发挥项目团队力量。
二、从施工角度说：
近两年明显特征是对总包的管控有些吃力，也许高周转带来病因，主要体现在：
（一）总包单位施工过程中更换
施工过程中总包的更换代价很大，让其退场，避免不了被索赔，再找新单位入场，避免不了抬高价格，单位更换过程中耽误的工期，后期又不可避免产生抢工费，是一个连锁反应，无形中成本剧增，谈何管控？
更换施工单位主要原因就是关键时刻无劳动人员、进度滞后严重。
为此，我们应该平时注重
1、通过定期或长期与施工单位负责人谈话或底下亲自摸排，了解掌握其劳动力状况；对总包单位下游公司设法去了解总包单位对其付款状况。如果总包单位有异常情况，需立马引起重视，采取措施，而不是已出现停工，在找应对措施。所谓知己知彼，百战百胜。
2、目前地产公司大多与总包单位是合作关系，但是必要时必须拿合同约束施工总包单位。
目前公司出现撤场后结算，除工程实体外，其余措施费等还没有按合同原则结算的，大都是按现场实际发生摊销，造成损失巨大。如何避免此类现象发生，需要我们每个人去思考，是否有预案来避免，还是真的无法控制？
（二）索赔
目前索赔金额大，事项多，但在处理索赔事项中，发现我方处于弱势，对总包单位提出的索赔事项时间、事实不清楚，针对反索赔，需要项目全体人员努力：
主要原则：遵守合同，尊重事实，责任明确，证据充足
1、索赔处理首先以合同为依据，能按合同原则处理的尽量按合同原则处理，因房地产的快速发展，导致很多公司无法按合同原则处理，可根据公司内部情况一事一议。
2、项目所有人要研读合同，合同是管理的依据，提高个人专业素质，目前多数工程师从不看合同，只凭经验管理，但是每个公司有独特的要求，所以要结合经验及公司独特要求去做。
3、若出现非施工单位原因停工，我们均需以书面文件进行通知（紧急情况可先口头，在补书面文件），停工结束后，及时发开工通知，从时间上闭合，因为有的项目可能就停工半天，因为书面通知的欠缺，施工单位会按整天计，我们也无从考证。
4、近年来环保管控严，政府检查多，时常停工，人工工日的索赔占比很大，对此要求施工单位安装人脸识别系统，实名及考勤双重记录，在结合上第3点进行管理，避免索赔时，人数无法考证。
5、对施工单位的现场大型机械，及进场材料的动态及时掌握。工程师需做好施工日志、留存现场的照片、施工单位的人员、机械、材料必须每天记录，留好依据，尤其着重、详细记录每天的施工进度，节点等，以此应对材料涨价等索赔。
6、现场记录及往来函件是索赔的基础，建设单位、施工单位、监理单位在施工期间的所有现场记录、书面文函、质量记录和报告以及各种声像资料，是处理合同纠纷及索赔，并是进行工程缺陷维修的主要依据，建设单位工程师应及时收集、整编。
7、一旦施工单位向建设单位提出索赔要求，建设单位要针对施工单位的索赔要求采取正确的应对措施：审定施工单位所提出的索赔要求有无合同依据；施工单位所引用的索赔理由是否充分；索赔时间的发生是否为建设单位的责任（或部分责任）在索赔事件发生时，施工单位是否采取了积极有效的控制减损措施；施工单位提出的本项索赔是否属于其正常施工的风险范畴。
以上工作虽不以反索赔为主要目的，一旦出现索赔，我们有据可查，而不是出现被动的场面，把索赔风险降到最低，有效控制成本。
（三）定标时间合理
项目案例：某地块园建定标时间在园建单位进场前半年，但当园建单位进场时，提出价格低，要求涨价，此时在招标已晚，只能调价。
招标计划制定合理，把握合理定标时间，避免出现紧急情况被“要挟”。
欢迎各位对项目实施过程中的成本控制经验进行探讨交流！
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