项目经理大多为专业技术人员出身，埋头拉车的多，抬头看路的少；强于技术，弱于管理。之所以出现这种现象，一方面是因为长期的工作习惯使然，另一方面是因为项目经理背负着项目交付的现实压力，面对众多的问题与挑战，经常处于“救火”状态，导致一种恶性循环，越“救火”越忙， 越忙越需要“救火”，项目内卷现象严重。
对于项目经理而言，要想摆脱上述困境，从优秀走向卓越，就需要提升如下四种能力。
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系统管理能力
从大的方面看，项目只是项目集的一部分，而项目集事实上又是项目组合的一部分。项目经理如果看不到项目之外的天空，格局很容易变小。从小的方面看，项目的进度、成本、范围、质量等因素是一个相互影响的系统，也是一个复杂的因果关系链条。如何处理好它们之间的动态变化关系，考验着项目经理的系统管理能力。
比如，进度可以与成本互换，通过增加成本， 项目可以加快进度；通过推迟进度，项目也可能减少成本。再如，项目延迟就可能需要赶工而加班加点，但加班加点过多可能导致项目团队成员满意度下降，进而出现质量问题。项目出现质量问题，又会带来更多进度延误。可见，项目经理如果没有系统管理能力，项目推进就会非常不顺。
为切实提升系统管理能力，项目经理需要把握项目各个阶段的本质要求。
（1）在项目启动阶段，项目经理要解决师出有名和名正言顺的问题。很多项目经理不太重视项目启动，以致为后续项目工作埋下隐患。
（2）在项目规划阶段，项目经理要明确项目的范围、目标，以及执行的路径与方法。多算多胜， 少算少胜，不算不胜，这是项目规划的意义。
（3）在项目执行阶段，项目经理要确保项目按计划分工和授权，按流程行事，按规范执行，让项目进退有序。
（4）在项目监控阶段，项目经理要及时跟踪项目的进展，检查是否有偏差，用机制和流程做好偏差的测量与控制，确保项目目标的实现。
（5）在项目收尾阶段，项目经理要慎始慎终， 把项目当作团队学习的一个过程，有意识地积累组织过程资产。
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优先级管理能力
经验老道的项目经理都清楚地知道一个事实， 即项目要在多重约束条件下求得一个最优解。项目的约束条件除了进度、成本、质量、技术参数指标、资源，还有众多间接约束条件，包括相关方满意度、法律法规、企业体制等。很显然，项目经理的优先级管理能力至关重要。
在项目管理过程中，优先级管理能力主要体现在三个方面。
一是资源使用的优先级排序。资源不足是常态， 项目经理要把稀缺的资源用在刀刃上，确保关键路径上的关键活动不出问题。为此，项目经理需要制订恰当的项目计划，做好各种项目活动的资源使用优先级排序。
二是项目多个目标的优先级排序。期待所有的项目目标都同时实现是不现实的。当进度、成本、质量等目标发生冲突的时候，项目经理需要对它们做好优先级排序。
三是相关方满意的优先级排序。当项目众多相关方的诉求发生冲突的时候，项目经理不得不权衡利弊，优先满足某个相关方的诉求，以让其满意。
此时的优先级该如何排序呢？项目经理可以参考三个原则：①看谁的诉求更有利于项目目标的实现；②看谁的诉求更有利于客户价值的实现；③看谁的诉求更有利于企业利益的最大化。当然，在极端情况下，这三个原则也有优先级排序的问题，至于哪个原则放在第一位，这要取决于企业的价值观。
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领导力
项目经理经常抱怨的问题之一是缺乏权力。应该看到，项目经理的正式权力永远都是不够的。当今时代，环境变化越来越快，客户变得越来越挑剔，“90后”“00后”团队成员越来越难管，对项目经理的要求也越来越高。
对于项目经理来说，做好项目团队管理和其他相关方管理，不仅需要用好正式权力，还要学会灵活运用领导力。这是项目经理职业生涯实现飞跃的关键一环，值得认真揣摩。
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风险管理能力
项目中的风险无处不在。项目管理一项很重要的工作就是让项目风险可控，而可控的背后是体系保障和流程规范。但现实中，项目经理总是苦于“救火”，累于赶工，忙于突击，烦于变更。项目经理只有积极树立风险管理意识，构建风险管理体系，严格执行风险管理流程，才能确保项目顺利推进。
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结语
世界在变，项目经理也必须要变；项目经理变了，项目也会发生改变！未来已来，项目经理从现在开始就要积极行动起来，着力提升系统管理能力、优先级管理能力、领导力和风险管理能力，这样才能从优秀走向卓越，不断推动项目成功。
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