在企业效益不好的时候，都说：“开源节流”“降本增效”。
这里的“本”可以理解一是成本，一是费用，“效”就是利润，财务三大报表中利润表里的核心指标，在4S店工作，也是总经理和几个部门经理应知应会的财务内容，常识类。
正向的逻辑，降本（成本和费用）必然增效（利润）。
反向的逻辑，却是“增效”才能“降本”。
成本和费用的发生，关键在于我们采取了什么样的方法和什么样的动作，重新设立了什么样的组织，改变了哪些作业流程，保证核心事项不遗漏但又去除冗余，抓大放小，这样来提高“效率”，才会“降本”。
“降本”很多公司，落在了人资部门（裁员）财务部门（控制费用）就有些简单粗暴。
不去打破过去的形式，不去改变组织形式和作业流程，与其说“降本”不如叫“避免浪费”，两个阶段不同的问题。
以上内容与标题有关，总结下来：改变事儿怎么做的方法，才能改变费用支出的大小，而不是倒过来，劲大了会掐死笨蛋。
2022年汽车经销商集团上市公司年中财报，显示2022年毛利率与费用率情况：
中升集团 毛利率9.80% 费用率6.4%
美东汽车 毛利率10.5% 费用率7.1%
永达汽车 毛利率9.80% 费用率8.9%
一个汽车经销商，想活下去，毛利率起码在8-11%，费用率控制在5-8%，才有可能盈利，这要放到脑子里，月月总结的时候要盘点才行。
利润（盈利能力）本身是被考核的重点，可做了多年的财务经理（财务总监）和总经理（运营总监），在被问及毛利率、费用率、利润率，这利润表里三个核心指标尤其费用率是多少的时候，就开始胡说八道，众目睽睽之下显得非常尴尬。
更不要说对资产质量的管理和现金流量的管理了。
在去掉所得税金影响的情况下，毛利（收入-成本）-费用=利润，毛利率-费用率=利润率。
毛利率是毛利与销售收入（营业收入）的百分比，其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额，毛利率=毛利/营业收入×100%=（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入×100%。，毛利率的概念是每产生100元的收入，带来多少进销差价的收益。
费用率是费用与销售收入（营业收入）的百分比，费用率=费用/销售收入×100%，费用率的概念是每产生100元的收入，要支出多少费用。
费用是介乎于毛利与营业利润间的重要的支出项目，就利润表上下结构而言，费用越大，越容易侵蚀企业利润，而费用越小，越容易给企业增加利润。
从方向上来说，费用或费用率是一个负向指标。
费用率对比分析的两个核心
费用率大多可以与历史同期进行纵向的比较，分析费用率的变化；也可以将期间费用率与行业同行数据进行比较，看期间费用率孰高孰低。
一个是与行业相比。卖车的不要和卖药的比较（卖药的毛利空间是畸形的，毛利率极高，仅在流通环节，本人刚好做过医药代表几个月，贵州的儿童用的一款药，进货成本不到2块钱，零售价格20出头，毛利率达到了90%以上，但销售佣金大，本着有钱大家赚，费用病人出的原则：药剂科主任几毛、门诊大夫几块、药房几毛、院长几毛、如果是妇幼保健院从院长到医生都有份，大概仅佣金费用率就要在30%-50%吧，脏至如此20余年了，还有没有希望。）卖车的和卖车的比就行，前面几个上市公司就好，费用率的范围是要记住的，优于同行才能生存，底线起码要在中位。
二是与自己相比。在设定预算的时候这个指标就非常重要，做到心中有数才行，整体费用率目标，固定费用率、变动费用率、销售费用率、管理费用率、财务费用率，进而还有人力成本费用率、广宣费用率等，按不同的维度拆解，才能知道费用管理是哪里出了问题，找到问题是第一步，在市场平稳的情况下，费用率同比降低才好，才行。费用率越低，则越有利于企业盈利，也表明企业的控制能力强于过往或同行。在趋势图中，可以观察分析企业的费用率是否处于正常稳定的水平，是在下降还是在增长？
2022年不平稳，经销商的费用率很难控制（费用总额都在减少），换句话说，营业收入少了。
经销商费用预算管理原则
费用开支实行“预算管理，总额控制、项目控制、效率控制”的原则，所有费用支出必须以保障经营计划达成为目的，一律纳入预算管理，年度预算、月度预算管控。
费用控制实施归口管理控制原则，人力部门：薪酬、奖金、社保、培训费、团建费、会议费、差旅费负责；市场部：广宣费、促销物料、新车洗车；客服部：客户关爱费；行政部：办公用品、业务招待费、水电费、车辆使用费、通讯费、修缮费、快递费、保洁、保安等；
费用控制为季度预算总额控制，季度内月度间同科目费用可以调整，季度间费用预算原则不允许调整，如需调整须按照审批权限执行审批；
费用管理要按科目类型控制，即不允许串项调整，不允许在月度费用总额内不超预算，但存在费用项目内占用其他项目预算，如：人力费用结余，市场费用超支占用人力费用；
费用按费用率控制，即公司发生的费用总额未超过预算，但由于业务量未完成，导致费用率超预算目标，应按月预警，分析产生原因，找出业务改善措施；
费用预算审批才能调整，门店根据实际经营需要，当业务量增加或超额完成时，如需调整费用预算，须提前按照审批权限执行审批程序，经审批同意后执行；
月度费用按照费用科目明细提报费用资金支出计划，严格按计划支出；
用使用实行授权管理，上级定期审计，总经理为费用预算执行第一负责人，财务经理为费用预算执行第一监控人，财务经理审核、总经理审批后即可支付，审计部门定期对费用支出管理进行审计，查处违规事项；
经销商费用预算执行分析
费用预算执行数据以财务核算结果为依据，按月度监控经营活动及预算执行情况；
费用控制重点分析指标：费用总额控制比率、费用项目控制比率、费用率、变动费用率、薪酬毛利比等客观反映费用使用效率的指标；
财务须每月对费用预算的执行情况进行分析，及时掌握费用预算执行状态，为门店总经理提供决策支持，保证费用在预算内支出，店费用归口管理部门经理对财务分析问题提出解决方案并进行改善，店总对改善结果负责；
月度经营分析会，根据费用预算的执行情况，重点追溯超预算费用（费用总额及费用率）产生的原因，及时组织归口管理部门进行改善，提出改善策略并执行改善计划，限期改善。
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