（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

不是资源上无钱可投、无人可用，也不是研究上山穷水尽、无路可走，可项目却停滞不前、久推不动……难言之痛背后，是科研项目实施体系急需改变的现状：模式落后、构造粗浅、性能低下。

科研项目实施体系，是具体完成项目任务的工作系统，直接决定项目运行状态和最终输出结果，当其落后于项目实施需要时必无法有效运行。但由于认识和专业要求等原因，其建设工作长期无法深入，实际改革仍只能以体制机制成分居多。

体制机制改革固然重要，但科研项目实施体系是建设的直接对象，只有服务或作用到项目实施体系上，才能对项目实施效果产生实际作用。科研项目实施体系自身落后问题不解决，创新发展就不会取得实际效果。

科研项目实施体系是多类管理模式综合运用的复杂系统，需对其成分构成和运行性能进行专业解析，方可形成有助于改革和构造推进的具体认识。

科研项目实施难点：三维度解构

构建新型科研项目实施体系虽千头万绪，但如何才能使其初步运行并具备最低要求下的完成性，是现阶段要创新发展企业面临的主要现实任务。从完成性角度分析，科研项目主要有三方面实施难点：

不确定性。对于一个科研项目：工作目标在客观上是否存在？工作过程是否有效？工作条件是否充分？这三方面的不确定性程度，直接影响项目实施的难度和对实施体系构造的要求。如工程化项目在目标物的存在性上是确定的，仅有其它两方面不确定性；而基础研究或应用技术开发项目，则在三个方面都有部分不确定性，且创新起始点越靠前不确定性程度越高。不确定性，一直以来都是科研项目实施体系构建需首先回应和解决的难点。

时效性。对创新而言，即便实现了预期目标成果，若晚于竞争对手也很可能毫无商业价值，在当前创新环境下时效性更是至关重要。然而时效性竞争不只是在进度管理层面才开始的工作，是需要在项目策划阶段就考虑进去的因素——如集成研发将以前接续开展的多个工作阶段及其内容并行起来以缩短项目周期。追求时效性，进一步加大了科研项目的复杂性与实施难度。

量级。标准化和可复制性，是以往通过资源增加、组织扩展等管理手段应对量级变化的前提，但科研项目完全不同：其任务模块和技术线的多少与集成度、所涉及资源和主体的数量与类型等，都使实施体系构造存在模式性差异。如传统课题制仅适于小项目，若复制到大项目，则失控在所难免。需要完成更高量级科研项目，成当前加剧实施体系构造复杂性的又一因素。

总的看，当前科研项目已呈现出高创新、快创新和大型化、复杂化趋势，以管理视角对实施体系进行三维度解构，相应的难点则是：高创新导致高不确定性，快创新要求高时效性，大型化、复杂化要求高量级。——即对新型科研项目实施体系的性能要求在三个维度上都显著上升。

三个维度间具有纠缠性，更加剧科研项目实施体系运行难度。如为提高时效性，需要采取并行研发模式，但这会同时影响其它两个维度（增加项目不确定性和量级），导致必须提高的不只是一个性能而是三个性能；再如，为适应竞争而要完成创新度更高的项目，但由此导致的不确定性增加带来更频繁的沟通、变更、甚至反复，如此不仅增加了时效性实现难度，还会由于工作内容、工作性质、任务结构等的变化而加大量级维度的实现难度。三维纠缠进一步增加了项目实施的复杂性和难度，以及科研项目实施体系无法运行、甚至崩溃的风险。

改变“量级”性能的主要方式：项目管理模式成分

不确定性、时效性和量级，对应着科研项目实施体系运行的三类性能。只有构造出满足企业对三类性能要求的科研项目实施体系，才可能解决科研项目的运行问题。但截至目前，无论从理论还是实践上看，都还没有成熟的模式或方法能同时具备在三个维度上的高性能，多尚处探索或形成中，为此有必要首先从单个维度考察现有或可资利用的最佳模式与方法。

科研项目属项目式工作，运用项目管理模式理所应当。但项目管理模式一直以来适用的主要还是不确定性程度较低的工作，如工程建设项目、软件设计项目等，因此直接用于科研项目时最多只能提升量级维度性能，而无法解决其它两个维度性能提升问题。

为便于分析，这里将考察当企业科研项目实施体系仅由项目管理模式这一单一成分构成时，其最佳的实践性能表现情况：即项目管理模式成分在量级性能上可以很高（如下图），但在其它两个性能上都较低或很低——相对于当前科研项目要求而言。

实践中，企业可通过改变项目管理模式的高级化程度，适应不同的项目量级。具体而言，项目管理模式从低级到高级，主要可通过三方面变化实现：①项目部完成的工作任务越完整、占比越高（对常设组织替代程度高），越是强矩阵模式，能完成项目的量级越大；②项目部的纵向层次越多（项目组织体系多级化程度越高），可完成量级越大；③项目部的横向专业化分工越细，专业工作效率就越高，能实现的量级也就越大。

而与项目管理模式相对应的传统流程管理模式，虽然也可以通过对常设组织体系和计划管理模式进行变化解决量级问题——如从直线制、到直线职能制、再到事业部制，但它们不适合直接使用到项目式工作上，在科研项目实施体系构建中只能与项目管理模式结合使用。

改变“不确定性”性能的主要方式：探索性工作模式成分

科研项目是最典型的不确定性工作，常规的计划性工作模式只适合确定性工作，而对不确定性工作应采取“探索性工作模式”。从管理思维、管理原则、到管理方法和管理过程，两种工作模式明显不同、甚至截然相反：

从基本工作单元看，探索性工作模式没有覆盖全过程、直通最终工作结果的计划，只有短周期计划——后称“小计划”。小计划也有预期结果，但能否实现并非重点。准确讲，探索性工作模式具有“结果开放性”，是否实现小计划的预期结果不是最重要的，最重要的是通过小计划实施产生“新想法”，以及针对新想法的“再计划”——重新策划、形成用以验证新想法的小计划……如此周而复始、逐渐收敛，实现从不确定到确定，直至完成本单元工作任务。

基本工作单元的上级工作单元也是如此，通过响应基本工作单元的开放性工作结果，形成本级的“新想法”和“再计划”。且本级各工作单元之间、上下级工作单元之间的“新想法”和“再计划”在既互相贡献又互相适应下形成新的内在一致性。

如此，在科研项目实施体系中会不停的有区域（或大或小的工作范围）出现“异常”——由某工作单元的“新想法”和“再计划”引发的扰动，使原有局部工作方案平衡被打破，然后通过内在组织程序重新建立新的平衡……在这样的起起伏伏中，工作单元的自我管理和工作系统的组织管理达至统一。

小计划、开放性、新想法、再计划和及时响应，是探索性工作模式的基本运行特点。科研项目的创新度越高，导致的不确定性程度就越高，因此也越应在其实施体系中增加探索性工作模式成分。

然而实践中，很多企业虽认识到科技创新项目的实施不能用传统计划性工作体系，但执行中仍带有很强的计划性工作模式的管理思维。如不少管理者盯的不是新想法和再计划，而是计划实现的结果，一听到没实现预期目标或科研人员提出的新想法，就甚为不满；至于科研人员期望的再计划，在整个科研管理体系中更是难上加难。明确区分两类工作模式，并在理论上清醒的在探索性工作模式的基本思维和框架下改革与深化科研体系，是解决科技创新实施问题在正确方向上必须迈出的一步。

当仅考察探索性工作模式作为单一成分时，科研项目实施体系可具有高不确定性的完成能力，但在其它两方面性能上都很低（如下图）。由于不同于项目管理模式的成熟和广泛应用，探索性工作模式在实践和理论界只有些共识性认识，尚未有实操性的成套方法或体系。其中作为局部体系，团队工作模式可以说是目前为止探索性工作模式在最小工作单元上的一类最佳实践。结合我国具体实践看，很多科研院所长期使用的课题制模式，在很大成分上也是为了应对高不确定性工作要求而形成的一类探索性工作模式，只是较为低级——从其实际执行效果看能实现的创新度不高。

改变“时效性”性能的主要方式：科研模式成分

科研模式是对科研工作体系内在工艺的抽象，包括任务结构和工作模式。通过任务结构和工作模式的各自或共同改变，可缩短项目实施周期，实现更快的创新速度。传统科研模式主要为“独立任务结构 成果集成工作模式”，导致项目周期长、时效性差，仅适合慢创新时代；当前新型科研模式则整体上属于“关联任务结构 过程集成工作模式”，完成同样项目的周期可大大缩短。

独立任务结构与关联任务结构。从一个主体视角观察，如果其承担的科研项目只在最后的结果输出上与其它主体或其它项目发生关系，则该项目可视作“独立项目”，否则为“非独立项目”。如果构成最终成果的项目包由多个独立项目组成，称为独立任务结构；反之，如果包含非独立项目，则该项目包为关联任务结构。

成果集成工作模式与过程集成工作模式。结果集成工作模式，指以工作对象分解体系为界面进行分工与合作的工作模式，是“按图纸工作”模式，可以只见物不见人；过程集成工作模式，指以工作对象整体成熟度为界面进行分工与合作的工作模式，是整体培育、高度一体化的工作模式，这种工作模式建立在工作主体之间的高度互动上，通过工作过程的紧密结合实现目标物。

当前科研项目任务结构的关联性有加剧趋势，除多技术线关联外，还存在STE关联和5M关联：

STE关联——科学、技术和工程所对应的多阶段工作被打包在一个大项目中。传统上，基础研究、应用研究和工程化研究是分阶段依次开展的，即“独立任务结构 成果集成工作模式”。现在由于创新速度之争，一个大项目往往直接基于新产品或新装备研发需要，倒序方式向前包含所需的所有阶段研究工作，且与从前做法不同的是：T是基于E需要的“定制开发”；S是基于T需要的“定向发现”，并在过程中根据需要不断增加项目研究单元、优化项目结构。

5M关联——技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、商业模式成熟度和组织管理成熟度所对应的多类性质工作被打包在一个大项目中。以往，科研阶段和产业化阶段是分为两个阶段依次开展的，即作为独立任务结构的项目按成果集成工作模式开展，并通过技术转移、转化实现二者结合；而商业性创新为进一步提高创新发展效率，在STE关联基础上，进一步把其它四类非技术性工作也并行进来开展，使项目包进一步扩大、关联性也再次增加。

当任务结构越关联时，工作过程的集成度就要越高，也就越能满足高时效性要求——最终创新目标物的出现时间大为提前。因此，主要体现任务结构和工作模式差异的科研模式，是当前提高时效性的主要方式。当考察仅由科研模式成分构成的科研项目实施体系时：其时效性能可以很高，但不确定性和量级两方面性能都会很低（如下图）。因为科研模式越先进，任务结构就越关联，过程集成度要求也就越高，工作体系复杂性急剧上升，由此导致能够完成的项目就不可能大、所满足的不确定性要求也不可能高，否则工作系统必然瘫痪。

三类企业的典型实践体系

实践中，企业的科研项目实施体系主要是由这三种成分（项目管理模式、探索性工作模式和科研模式）共同组成的一个综合体。各成分在使用程度、运用方法和适用条件等方面的差异，使不同企业项目实施体系构成和实施效果有所不同，下面以当前我国在创新发展实践上三类主要企业的实施体系为例，进一步说明。

▪ 科研院所：科研项目实施体系的成分与性能

科研院所在上一阶段开展的项目，相对其它主体而言有较高创新度，但项目小、时效性要求也不高。适应这类项目开展所形成的科研项目实施体系，即在实践中被称为“课题制模式”的一套做法，其成分构成是：低级项目管理模式、低级探索性工作模式和低级科研模式（低关联任务结构 低过程集成工作模式）；其所实现性能是：时效性低，量级低，不确定性较高（如下图红色实线所示）。

为适应发展要求，当前多数项目（课题）的创新度进一步提高，因此项目实施体系至少需要提升到图中虚线所示的性能水平——要大幅度提高不确定性的性能。然而，多年来科研院所对课题制模式改革始终难见成效，尤其是在探索性工作模式的体系构造上还缺乏实质性推进，导致其明显落后于项目实际需要，客观上不具备完成高创新度项目的能力。

如此情况下，实施结果必定是课题完成质量差或者说达不到创新度要求：由于项目量级在承接时已经确定、无法改变，而进度又是易于识别的因素，所以课题承担主体综合权衡下来，只能通过各种方式变相降低项目创新度、进而降低不确定性要求——这也是科研院所感觉项目越来越难管、难考的原因之一。

▪ 大型科技集团：研制项目实施体系的成分与性能

大型科技集团在我国主要是大型国企集团，其开展的科技创新项目、尤其是国家重大专项等研制类项目，量级大、创新度和时效性要求较高。

但观察其实施体系，在成分和性能上与科研院所的并无根本区别，唯一不同的是，该体系的项目管理模式成分略高一些。然而，进一步具体分析可发现，该成分的增加主要是通过提高项目组织体系多级化程度实现的——除底层的多个课题组外，上面增加了更多层次的课题组和课题管理组，项目管理模式本身的高级化程度既不完整也不显著。因此，在其它两方面性能不变前提下，量级性能虽有提升但程度并不大（如下图紫线所示）。

但这似乎与我们在实践中看到的结果并不一致：很多大型科技集团实实在在的正在或已经完成了一些高量级的项目。这里在进一步分析前，首先认识一下科研项目实施体系的一个内在特性：性能代偿性。它指一个体系的整体性能既定时，在一定范围内三个性能的具体分配是可以变化的，即在一定程度下要提高一个性能就会被迫降低其它性能。如在实施高创新度项目时，如果要求实施体系的功能更多用于不确定问题解决，则：如果不降低时效性要求，就只能做更小的项目——降低量级性能；若不降低项目量级，则只能采取更简单的科研模式（任务结构更独立且工作过程交互性更低）——降低时效性性能。

当前，大型科技集团的研制项目实施体系虽然比科研院所的体系有更高的量级完成能力，但并不突出，尤其是相对于其所要完成的项目而言仍相差甚远。所以只能通过性能代偿性来弥补量级性能上的差距——实际运行时一般是以降低项目的不确定性或时效性为代价（如上图红线所示），结果表现为：要么是进度被严重拖延，要么是创新度明显不足（进度控制及其考评严格时尤其如此），当然更多是二者兼而有之。因此，大型科技集团只有采用更高级的项目管理模式，项目实施体系才能在不降低所内含的时效性和不确定性性能前提下具备高量级。

▪ 民营科技实体企业：研发项目实施体系的成分与性能

在我国上阶段发展较好、市场化程度较高的企业，如手机、家电和汽车等个人消费品领域的民营企业，其创新项目具有快创新（时效性要求高）、低创新（不确定性程度低）和中等偏小（比科研院所的大，比大型科技集团的小）的总体特点。

其实际形成的项目实施体系，成分构成是：中级项目管理模式、低级探索性工作模式和中级科研模式（简单的关联任务结构 简单的过程集成工作模式——如协同研发模式、IPD等），其所实现性能是：时效性和量级中高，不确定性较低（如下图紫线所示）。

这样的创新项目和实施体系适应的是我国上阶段低创新的市场竞争环境，当前，这些企业需要较大程度的提高项目创新度及项目实施体系的对应性能（如上图红色虚线所示）。然而，由于没能在原实施体系中融合性的提高探索性工作模式成分，也就无法将其体系升级到所需的性能水平上，导致这些企业在实际执行高创新项目时，只有靠量级和时效性的代偿性来满足高不确定性要求（如上图红色实线所示），并由此导致也开始出现严重进度问题——以往此类问题是可控的，创新速度和执行力也是这些企业原本最引以为傲的。

挑战：三维纠缠空间下构建科研项目实施体系

当前，创新发展已进入到高创新、快创新和规模化创新时代，需要更多企业具备如下图所示D1、甚至D2性能的科研项目实施体系。现有实践中的三类主体，其实际体系多只在某一性能上达到中等而在其它性能上都较低，很少有企业能在体系性能上同时兼具这三类主体的各自最高性能（D1），但都离目标要求D2还很远——科研项目实施体系构造任务迫切而艰巨！

在解决项目实施能力方面问题时，除实施体系构造及其性能提升外，很多企业也寄希望于加大资源投入和引入高端人才两种方式。对此，同样可用该模型分析一下其可行性与问题所在：

加大资源投入和引入高端人才，实质是改变资源总量和质量，而该模型此前的分析均是建立在经济理性假设和人力资源胜任假设基础上的。（经济理性假设，指边际资源投入等于性能提高带来的边际收益，如项目实施效果改善程度。当前者大于后者时，都是非经济理性下的创新项目实施行为。）

举集团体制或高成本吸引人才，虽可提高现有科研体系性能，在一定程度内是必要的、也是有效的，但超出合理范围则在经济上是不理性的——创新投入无法回收、不可持续；且由于同样遵循边际收益递减规律，随着投入加大，项目实施体系性能改善程度会越来越小，从而进入“粗放创新”陷阱。

但当前这样做更现实的问题在于：由于科研项目实施体系距离项目实际性能需要很远，即便上述问题都不顾及，不计成本的方式也根本不可能弥补项目实施体系的性能差距，尤其是在高创新项目上，因为：资源规模增大对量级的代偿性高，而对不确定性的代偿性低；资源质量提高（指人才引进），对不确定性的代偿性虽高，但随着量级和时效性增大也迅速下降。

同样，当前在科研项目实施上的其它改进做法如加大激励、简化考评等，虽然也是必要的，但也必须是建立在现行项目实施体系性能基本具备这一客观基础上。否则，主观能动性的激发和各类职能管理手段的运用会因没有发挥作用的客观根据而无效。

科研项目实施体系构造，需要在三维纠缠空间下、从三类模式的选型入手，并将其转化为项目实施的具体工作系统，这是绕不开的改革议程，也是一个较为复杂且富于专业性的系统工程。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****