理念与方法：从精细化到精益化的施工企业管理（精益化管理的精髓）

每一个企业，上至领导，下到员工，都知道管理的重要性。没有管理，就不能称之谓企业，只能谓之作坊，况且作坊也不是完全没有管理。相比较于制造型企业来说，施工企业由于其产品的固定性、高价值性、大体量及不可逆转性，决定了其运作和管理的复杂性，所以一些有觉悟的企业家很早就开始在施工企业推行精细化管理。从组织架构、机构设置、岗位权责、制度规范到业务流程等方面进行规范和优化，并逐步借助于信息化手段，使施工企业管理水平有了质的飞跃。

长期以来，我国属于以投资拉动增长的发展模式，虽然施工领域参与主体越来越多，竞争越来越激烈，但由于固定资产投资每年以超过20%的速度增长，建筑市场总量较大，施工企业都在不同程度上实现了较快增长。可以毫不夸张的讲，过去的十多年是我国建筑企业发展的黄金期，未来近10年，建筑业发展前景依然光明。我们注意到：有些施工企业已经实现内生驱动型发展，依靠企业内在素质，抢抓市场机遇，掌握了发展的主动权；但也有相当一部分施工企业还是一种市场机会型增长，也就是主要靠市场拉动，是一种被动增长方式。纵观那些发展得较快和较好的施工企业，有这么几个共同点：一是定位新。企业定位于不仅是单纯的施工建设者，而是集投资-开发-建设-运营为一体的综合服务商，着力于价值链打造，各环节相互促进，形成协同，既保持了规模的快速增长，也使发展质量大为提升；二是视野广。不是仅仅站在生产经营的角度，而是将生产经营与资本运作有机结合，在发展产业的基础上，注重资产整体盘活，实施新资产兼并和重组，拉长产业链条，增强产业发展实力，积极开拓新市场和新领域；不仅仅是偏安一隅，而是拓展全国，放眼世界；三是管理精细化。以项目管理为中心，通过组织创新、流程优化和制度完善，以标准化推进信息化建设，使企业发展模式逐步由劳动密集型向管理、技术、资本密集型转变。中建股份公司是我国最大的建筑企业之一，2008年上市，2009年新签合同额4593亿元，同比增长45.9%，营业收入达到2604亿元，同比增长28.8%，利润总额128.8亿元，同比增长87.7%。为什么一个有如此大体量的企业能够实现这么快速的发展？除了市场因素外，这些年中建股份公司准确定位、拓宽视野、狠抓管理应该说功不可没。

一、精细化管理是施工企业必修的功课

1911年，被誉为科学管理之父的泰勒发表了《科学管理原理》一书，标志着企业管理从经验管理开始向科学管理迈进。在科学管理精神的指引下，在企业具体管理实践中，管理不断精准和细化，精细化管理不断完善，并由最初的制造型企业向各类型企业扩展，精细化管理已成为解决企业生存和发展问题的必修课。

精细化管理的“精”可以理解为更好、更优、更准确；“细”可以解释为更具体、更完善、更细致。精细化管理从理念上讲，就是专注地做好每一件事，在每一个细节上力求最佳；在方法上，就是把每一项管理工作梳理清晰，把工作如何做、如何控制、如何评价、如何激励等设计完善，在具体实施过程中，重基础、重细节、重落实、重质量、重效率。

有人把中国这些年快速发展的原因归结为三点：一是积极参与国际产业分工，二是依靠投资拉动增长，三是人口红利。我国建筑行业的发展也主要是得益于以上因素。随着投资持续增长压力的增大、劳动关系管理的日益规范和劳动力成本的快速上升，以及工程量清单报价的全面推行、五大诸强的迅速崛起，施工企业间的竞争更加激烈，施工企业盈利难度越来越大。虽然看起来市场很大，很多施工企业仍然感到活难揽、事难干、钱难赚，过去单纯依赖投标和劳动密集的传统模式受到了严峻挑战，加强管理，通过管理增强企业核心竞争力的要求变得越来越迫切。精细化管理不再是追求行业领先的一部分施工企业的专利，而已成为所有施工企业的外在压力和内在需求。要生存、要发展，不管你基础如何、不管你想做还是不想做，精细化管理都是必修的功课，是施工企业必须迈过去的一道槛。那种寄希望于市场的快速增长、坐等市场机会、沿袭粗放式管理的施工企业注定是今天难受和没有明天的。

记得郎咸平写过一篇《鱼香肉丝与现代汽车》的文章，讲了这么一个故事：美国NBC有一档脱口秀节目，主持人在1990年的节目中讲到韩国的汽车，说他经过两年多的研究，终于搞清楚了韩国汽车跟美国汽车的区别：美国汽车要开才会动，而韩国汽车要推才会动，而且是在下坡的时候。可见当时韩国汽车的质量和水平。到了2004年，全世界汽车质量排行榜出来了，韩国的现代汽车紧随丰田汽车之后排在了第二名。10多年的时间，韩国汽车为什么发生了这么大的变化？那就是从汉城奥运会后，韩国企业建立起了一套基于精细化管理的系统工程。为了解释系统工程，郎咸平举了一个例子：中餐馆有一个很有意思的现象，那就是这个餐馆的菜好吃，开个分店就不好吃，为什么？原因是炒菜的质量和水平取决于大师傅，由于没有一套系统工程，所以同样的菜不同的厨师炒出来口味就不一样，即使是同一个厨师不同的时间炒出来的口味也不同。于是他发出这样的感叹：原来中餐馆不能量产的原因就是没有基于精细化的系统工程。看来把菜炒好吃不难，但把菜炒得一样好吃是最难。施工企业也一样，做一个好的工程不难，难的是做的每个工程都是好工程。能不能把每一项工程都做好，就看你精细化管理做得怎么样。

有些企业一提到精细化管理，就忙着理流程、订制度，好像有了流程和制度，管理就精细化了。其实不然。精细化管理决不仅仅是对某一项或某几项具体管理工作而言的，它包含了一个企业从战略到产品、从定位到模式、从组织到管控、从流程到制度、从规范到执行等的全部活动。笔者曾咨询过的一家施工企业，2001年才成立，一切从零起步，每年以30%以上的速度快速发展。2009年，基于外部发展环境和内部发展条件，公司提出“收入利润率每年提高一个百分点，到2012年达到5%”的目标。当时我很惊奇，为什么在行业企业利润率普遍只有1-3%的环境下，公司却提出这样富有挑战性的目标？公司老总告诉我，他的企业有精细化管理作为支撑：公司首先在战略上，通过细分行业与客户，积极推进业务结构调整，在巩固房建地位的同时，加大基础设施建设市场拓展；在组织上，对公司机构和岗位进行优化调整，公司总部移师主战区域，使决策更加靠近市场；在运作上，加强营销策划，注重项目选择，提高自营比重、大项目比例和单项目体量，并实行重要经营活动集约化；在管理上，建立标准化流程和制度，实施价本分离和风险抵押承包，导入目标计划管理，将战略目标、年度重点工作和公司决策、计划逐项明确，并分解到具体项目、具体部门和具体人。一系列精细化管理措施的实施，使团队进取，人心凝聚，公司发展很快、效益很好。

施工企业精细化管理虽然不是一个新命题，但对很多施工企业来说，还是一个远未完成的功课，需要引起高度重视，并投入极大的耐心和长期的坚持。

二、 由精细化到精益化是施工企业必须实现的转变

《吕氏春秋》里有这么一则故事：鲁国法律规定，在国外沦为奴隶的鲁人，有人把他们赎回国，可以向国库领取赎金。子贡在其它诸候国赎回一批鲁国人，回国后拒绝收领国家偿金。孔子对子贡说： “你做得不对。从今以后，鲁国人就没有人肯再替本国同胞赎身了。你收领赎金，并不损害你行为的价值；你不肯收领赎金，别人就不肯再赎人了，国家一项好的法律从此不能得到推行。”这个故事包含了一个既简单又深刻的思考：道德的价值在于它能维护某种公众利益，如果脱离实际去提高道德标准，将道德自身视为目的，其结果足以破坏道德存在的基础。同样的道理，管理也不是为管理而管理的，管理最终要改善企业运行质量、提高企业效益，促进企业价值实现。

目前，国内很多施工企业通过强调和推行精细化管理，已经形成了一整套科学的管理方法、流程和制度，工作效率和工作质量有了大幅度提高，与十几年前相比，已经不可同日而语。但我们也要认识到，管理不是最终的目的，一切管理工作都要进行一个前提审计：是否能改善企业运行质量、提高企业效益、实现企业价值最大化？精细化管理着眼于管理过程，也就是做好每一件事情；而精益化管理才是真正的着眼于结果，使做的每一件事情都对企业有价值，而且实现价值最大化。从精细化到精益化，既是一种理念的提升，也是一种方法的调整。

精益管理源于精益生产。精益管理由最初在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理活动，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业价值最大化。精益管理要求企业在为顾客提供满意产品与服务的同时，把浪费降到最低程度，企业的各项活动都必须以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。

没有精细化就没有精益化。一个企业要实现管理的精益化，管理精细化是一个必经的阶段和过程。还是从做鱼香肉丝说起：一个厨师炒的鱼香肉丝很好吃，于是餐馆把他炒鱼香肉丝的过程分解成若干道工序：第一步切肉丝、第二步切葱花……第N步把火烧到600度、第N 1步倒3勺酱油……，若干道程序经过无数次的实践和改进之后，你就会发现，即使是不同的人，只要严格遵守每道工序和流程的规定，炒出来的菜的味道一定是一摸一样。这就是精细化。把菜炒得好吃是为客户提供满意的产品，在这个前提下，企业还要控制成本，实现效益的最大化，这就需要从企业价值最大化的角度对整个过程进行进一步的检讨，根据检讨对过程进行进一步的优化，杜绝一切消耗资源但不创造价值的活动，以实现企业价值的最大化和各方的共赢。这就是精益化。

施工企业管理环节多，管理的时间和空间跨度大，管理复杂程度较其他类型企业更高，基于自身或他人的成功经验，对企业各项管理活动进行细化，建立管理运行的程序和规则十分必要。经过十多年精细化管理的推进、实施与改进，一些施工企业精细化管理水平已经达到相当高的水平，极大地促进了企业又快又好发展。但我们也要认识到，施工企业在管理精细化的基础上，还要实现从“做好每件事”到“做的每件事对企业都要有价值”的理念转变，运用“精益思维”，以最小的资源投入实现企业价值的最大化。如杜绝错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；减少积压——因无需求造成的积压和多余的库存；避免过度生产——实际上不需要的工序和流程；没有停工等待——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；消除多余活动——人员在工作中不必要的动作，不必要的物品移动，以及提供顾客并不需要的服务和产品，等等。

从精细化到精益化，要成为施工企业更高的管理追求。只有管理做强，企业才能做大、做优、做好，才能更有持续的竞争力和持久的生命力。

三、精益化管理推动施工企业迈入发展的新境界

建筑业是其他各行业赖以发展的基础性先导产业，全社会50％以上的固定资产投资要通过建筑业才能形成新的生产能力或使用价值，我国若要保持经济持续快速发展，较大规模的固定资产投资必不可少，从而也就保障了建筑业的总需求和建筑市场的总规模。从早年公路、水路交通建设到近几年的房地产投资驱动，再到未来几年铁路、轨道交通等基础设施的大规模建设，基础设施投资规模上升、城市化进程加快以及由房地产供求突出矛盾导致的建设需求，都将较好地保障建筑企业的外延扩张。但我们也要看到，全国有近60000家建筑企业，由于建筑业进入壁垒相对较低，退出壁垒相对较高，导致行业集中度相对较低，从而使建筑业生产能力相对过剩和产品的同质化严重。由于大多数企业以相似的业务和经营管理模式竞争，为了释放自身生产能力，竞相压价、恶性让利、业主拖欠已经成为常态，行业利润率水平长期徘徊在1%-3%左右，属于国民经济中的低利行业。外延扩张的基础和市场竞争的激烈，对施工企业内在素质要求也相应的提高。2004年以来，建筑业企业数量一直低速增长，甚至是负增长，建筑企业结构调整的速度加快，产业集中度正快速上升，每个建筑企业都面临生存与发展的双重挑战。我们可以看一看近几年中国500强企业的排名，虽然建筑业是我国经济结构中增长最快的市场，但许多企业的排名却一路下滑，甚至是加速下滑，也充分证明了“慢进则退，不变则亡”的法则。那些还在犹豫于要不要管理精细化的企业，要切实增强紧迫感，抓紧研究和推行实施精细化管理；那些在管理精细化方面先行的企业，要迅速完成由精细化向精益化的转变。

精益化管理为施工企业打开了又一扇大门，迈过去是光明的前景和敞亮的通途。也正是管理是否实现精细化、是否实现由精细化向精益化的转变，将成为决定企业未来发展命运的分水岭，容不得施工企业半点的犹疑和侥幸。

精细化管理将使施工企业发展迈上新台阶，精益化管理将使施工企业发展进入新境界。