项目进度管理的基本概念

项目是临时性的工作，项目进度管理旨在保证在规定的时间内完成项目。项目进度管理也是PMI三重制约中的第二重，先确定了对范围的管理和计划等，然后针对范围管理中产生的工作分解结构，知道具体要做的工作任务和活动，再根据任何和活动来规划相关的进度和顺序等。

项目进度管理可概述为：在工作分解结构的基础上，针对交付工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的全部活动，然后分析这些活动之间的逻辑关系，估算各活动所需要的持续时间（工期），制订项目进度计划，并随同项目执行对进度绩效进行监控。在开展这些工作之前，须先行编制项目进度管理计划。

项目进度管理的过程速览

项目进度管理的实现过程有6个过程，分别是规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度。这些过程是通过输入与输出联系起来的。它们的输入与输出关系可以概括为如图所示：

项目进度管理各过程之间的关系

估算活动持续时间过程与项目资源管理知识领域中的估算活动资源过程存在密切的互动关系，通常需要循环开展这两个过程多次。

规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划都属于五大管理过程组中的规划过程组。而控制进度，则属于监控过程组。6个过程中有5个都属于规划过程组，也意味着在进度管理计划下编制进度计划的重要性，而且本章节也算是较难的一节，涉及一些计算和较多生疏的概念，如果是为了考试通过，本章的计算练习需要多做，多练习。

项目进度管理各过程的输入与输出关系

1. 规划进度管理

和规划范围管理一样，规划进度管理也是属于「总-分-总」里面的总。在项目章程的指导下，参考项目管理计划中已有的范围管理计划和开发方法，编制进度管理计划。

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进度管理计划将作为项目管理计划的组成部分，用于指导后续的五个进度管理过程。采用不同的产品开发方法，进度管理方法也会有所不同。

规划进度管理过程旨在编制进度管理计划，规定项目进度管理工作必须遵守的程序和方法。进度管理计划的主要内容包括：

• 进度模型的制定方法。用什么方法和工具来制定项目进度模型。
• 版本发布和迭代长度。敏捷型项目各版产品的发布时间，以及所需迭代期固定时长。
• 准确程度。活动及项目的工期估算应该准确到什么程度，允许有多大的误差。
• 计量单位。用什么单位来计算资源的数量、工作的数量及活动的工期，如10个工人、100立方米土石方开挖、30个工作日。
• 组织程序链接。项目的进度管理应该如何与执行组织的管理系统衔接。
• 进度模型（计划）维护。在项目执行过程中，如何把实际进度绩效代入进度模型来更新进度计划。例如，每两周更新一次进度计划。
• 控制临界值。在项目执行中，允许出现的最大进度偏差。只要未突破控制临界值，就无须纠偏。
• 绩效测量规则。测量、考核和预测项目进度绩效的规则。
• 报告格式。各种进度绩效报告的格式、内容和报送时间。

规划进度管理的目的就是为了输出进度管理计划，而进度管理计划主要就是确定进度计划的标准，以及如何制定、监控进度。这个和规划范围管理的作用是相似的，规划范围管理是为了输出范围管理计划和需求管理计划。范围管理计划是关于如何定义，制定，监控和确认产品范围和项目范围；需求管理计划是关于如何收集，记录，分析和控制需求的计划。

后续的规划成本管理和规划质量管理等，大体的框架和思路也是一致的。

2. 定义活动

定义活动的作用是将工作包分解成进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。这意味着定义活动必须是在WBS之后才能做的，WBS中最底层的元素是工作包，而定义活动就是将工作包再次分解成更细的进度活动。

此过程会输出活动清单，活动属性，里程碑清单等。

1. 活动清单就是项目中所需的完整的清单，包括活动标识和足够详细的工作描述，让团队成员知道应该完成哪些工作。
2. 活动属性是指每项活动具有的多重属性，用来扩展对活动的描述，是对活动的一个更详细的补充。
3. 里程碑清单是项目中重要的时/节点，里程碑本身没有工期，不消耗资源，里程碑清单中列出了所有的里程碑并指明是强制性的还是选择性的。

除此之外，活动类型还会有分类；

1. 独立活动（DE），可以独立开展，直接产出有型的产品，完成的情况可以准确测量，例如工人独立砌墙；
2. 依附型活动（AE），无法独立开展，间接产出有型的产品，完成情况不能准确测量，例如施工监理的工作；
3. 支持型活动（LOE），支持上面两种活动，与产品形成无关，完成情况不需要准确测量，例如厨师给工人和监理做饭；

3. 排列活动顺序

排列活动顺序过程则基于定义活动过程的成果，绘制项目进度网络图。进度网络图用于项目活动排序，表明项目从开始到结束的活动流，是项目各活动之间逻辑关系的图示表达。

紧前关系绘图法也称为单代号法（AON），节点法，前导图法，主要是有四种逻辑关系：

1. 完成到开始关系（Finish to Start，FS）。紧前活动完成后，紧后活动才能开始。
2. 完成到完成关系（Finish to Finish，FF）。紧前活动完成后，紧后活动才能完成。
3. 开始到开始关系（Start to Start，SS）。紧前活动开始后，紧后活动才能开始。
4. 开始到完成关系（Start to Finish，SF）。紧前活动开始后，紧后活动才能完成或必须完成。

在这些逻辑关系中，可能还有一定的“提前量”或“滞后量”。提前量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间。例如，在紧前活动完成前三天，紧后活动就可以开始，用公式表示：FS−3天。滞后量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成必须推迟的时间。例如，在紧前活动完成后三天，紧后活动才能开始，用公式表示：FS 3天。

箭线图法和条件绘图法都属于额外的补充知识，一般来说考试不太会考，所以大概了解就可以，没必要深究其中的含义。

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箭线图法也叫做双代号法（AOA），只用使用“完成-开始”的依赖关系，不能表示提前量和滞后量，虚线表示虚活动。条件绘图法也称为图形评审技术（GERT），允许回路或者条件分支，类似于常见的流程图有判断和回路等。

活动之间的逻辑关系可能是强制性或选择性的。强制性关系，也叫硬逻辑关系，是由活动的内在性质决定的，如基础建好了才能砌墙壁；或者法律或合同强制的，如合同要求承包商必须先做什么、后做什么。项目团队无法改变这种逻辑关系。选择性关系，也叫软逻辑关系，是由项目团队基于自己的经验、偏好、习惯等，自行选择的逻辑关系。软逻辑关系完全在项目团队掌控之中。进行活动排序，要重点针对相互之间具有软逻辑关系的各种活动，以便缩短项目工期。

活动之间的逻辑关系可以是外部关系或内部关系。外部关系是取决于项目外部的任何第三方的逻辑关系，如政府部门的批准、供货商的供货等。它是项目内部的活动与项目外部的活动之间的逻辑关系。项目团队可以对外部关系施加一定的影响，但通常无法掌控。内部关系则是项目内部两项活动之间的逻辑关系。

4. 估算活动持续时间（大量计算）

一个活动究竟需要多长时间才能完成，通常，应该先估算出完成某个活动所需的工时数（Amount of Efforts），再根据资源的可用性，计算出该活动所需的持续时间（duration）。

例如，某活动需要100个工时，有2个人可用，他们每周分别为项目工作10小时，那么，该活动的持续时间就是：100工时÷20小时/周=5周。考虑到活动面临的风险，估算的结果可以是一个区间，如10±2天。如果威胁发生，该活动需要12天；如果机会发生，该活动需要8天。估算结果也可以是用概率表示的某个时间段，如有80%的概率在10天内完成。

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活动持续时间的估算，其中不包含任何时间的滞后量和提前量，可以指出一定的变动区间，由最熟悉活动的个人和小组来实施。

有四种常用的估算技术，即类比估算、自下而上估算、参数估算、三点估算，供项目团队根据具体情况选择使用。还要用专家判断、数据分析、决策和会议。

1. 类比估算和自下而上估算

类比估算是一种专家判断的方法，也是一种自上而下估算方法。类比估算可以针对项目、阶段或活动，根据过去类似项目、阶段或活动的实际工期，来估算本项目、阶段或活动的工期。例如，去年的一个类似项目进行了3个月，所以估计本项目也要用3个月的时间。使用类比估算，要注意项目、阶段或活动的实质相似性，还需要估算者富有经验。

自下而上估算是与类比估算相反的方法，既可以针对整个项目或阶段，也可以针对某个活动。前者是指先对工作分解结构底层的要素进行估算，再逐层向上汇总。后者是指把活动分解成更小的组成部分，先对这些组成部分进行估算，再汇总到整个活动。汇总持续时间时，必须注意各组成部分之间可能存在的时间提前量或滞后量。

2. 参数估算和三点估算

参数估算是一种数学模型法。基于大量的历史数据，把决定项目、阶段或活动工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学公式（模型）来计算工期。常见的两种参数估算方法是回归分析和学习曲线。前者是根据一个或多个自变量的数值（参数）来预测一个因变量的数值（工期）。后者是指随着产品生产数量的增加，工人能不断学习、积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少。考试中，如果着眼于项目、阶段或活动整体的相似性来主观估算工期，就是类比估算；如果着眼于各具体参数（如房屋建设的总面积，以及单位面积所需的建设时间）来估算工期，就是参数估算。

三点估算法，也叫PERT估算法（Program Evaluation and Review Technique）。在估算活动工期时考虑三种可能的情况（最坏、一般和最好），得出最悲观工期、最可能工期和最乐观工期，再据此计算出期望工期（平均工期）。

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在PMP®考试中，只要题目中没有指明活动工期是呈三角分布的，就要假设呈贝塔分布，采用贝塔分布的公式。

三点估算的两个公式

借助计算机，模拟某个项目或活动实施许多次甚至成千上万次，看看有多少次在多少天内完工，并据此画出可能工期的区间及概率分布图。根据概率分布图，就可知道在某一特定时间内完成项目或活动的概率是多少。蒙特卡洛模拟法是一种常用的多点估算法，往往用于整个项目而不是某个活动层面。

三点估算的计算是必考的内容，具体公式等最好是自己背熟悉，然后多练习几遍，这里就不再赘述了。

5. 制定进度计划

制定进度计划过程中会输出项目进度的几种进度计划类型，按计划的粗细可以分为：

• 里程碑进度计划，仅标识可交付成果和关键外部接口的计划开始时间和结束时间，高度概括，只用在项目规划初期，可以用于向管理层或者客户汇报，但是比较少；
• 概括性进度计划，列出概括性活动的计划进度安排，较高层次的活动汇总，用来追踪活动的进展情况，也称之为甘特图，一般用于向管理层或者客户汇报居多；
• 详细进度计划，列出具体的进度活动，显示活动之间的逻辑关系和进度安排，也叫做纯逻辑图，横道图，项目进度关联横道图等，一般用于项目内部团队使用。

制订进度计划过程要使用的8种工具，其中6种属于进度网络分析技术，即进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量与滞后量、进度压缩。其实，进度网络分析是一个更高层次的术语，包含了后面5种技术。还有2种工具则是项目管理信息系统和敏捷发布规划。项目管理信息系统中主要是用于编制进度计划的软件。下面对除进度网络分析和项目管理信息系统之外的工具进行解释。

可以把上述5种进度网络分析技术之间的关系概括为如图所示：

各种进度网络分析技术之间的关系

1. 先用关键路径法编制出理论上可行的进度计划；
2. 再用资源优化技术把上述计划调整成实际上也可行的;
3. 再使用提前量与滞后量和进度压缩来优化进度计划（缩短工期）。
4. 对于复杂项目，还需要用数据分析（包括假设情景分析和模拟）来进一步考察进度计划的可行性，进一步优化进度计划。

1. 关键路径法

在上述5种进度网络分析技术中，关键路径法是最基本的，是其他4种方法的基础。关键路径法是指在不考虑资源限制和完工时间强制的情况下，计算各活动及整个项目理论上的开始时间和结束时间。在画出项目网络图并对各项活动做出工期估算之后，就可以用顺推法，也可以逆推法逆时针推算所需的时间。

完成顺推法和逆推法计算之后，就可以找出项目的关键路径。关键路径是项目进度计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期。需要注意的是：项目的关键路径至少有一条，可能不止一条；项目的关键路径可能发生变化，即原来的非关键路径可能变成关键路径，原来的关键路径也可能变成非关键路径。

正常情况下，关键路径上的活动，其浮动时间为零。如果关键路径上的活动被延误了，或者有一个被指定的较早完工日期，其浮动时间就为负数。一旦出现负浮动时间，必须立即解决。浮动时间等于最晚开始时间减去最早开始时间，或者最晚结束时间减去最早结束时间。这个“浮动时间”也就是下文所说的“总浮动时间”。

1. 自由浮动时间。一项活动可以延误的时间，而不会导致任一紧后活动不能在最早开始时间开始。
2. 总浮动时间。一项活动可以延误的时间，而不会导致项目不能按期完工。总浮动时间可能等于或大于自由浮动时间。
3. 项目浮动时间。一个项目可以延误的时间，而不会导致项目不能按外界（如客户）要求的日期完工。例如，客户要求6月30日完成，项目管理团队编制的项目计划却要求在6月20日完成，这期间就有10天的项目浮动时间。

关键路径的基本问题

2. 资源优化在用关键路径法编制出理论上可行的进度计划后，就需要考虑资源限制了。应该采用资源优化技术，根据资源限制来调整项目进度计划，或者为了提高资源使用效率而调整项目进度计划。

例如，没有足够的资源来实施原来计划的工作任务（出现资源短缺），就需要进行资源平衡（ResourceLeveling）；如果在原计划中各个时段所需要的资源数量起伏太大，就需要进行资源平滑（ResourceSmoothing），使各时段所需的资源数相对平稳。

广义的资源平衡也包括资源平滑。也就是说，可以把资源平滑看成资源平衡的一种特殊形式。如果出现了资源短缺，就需要做资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变，导致项目工期的延长。 如果各时期资源需求量起伏太大，就需要做资源平滑。资源平滑是在浮动时间允许的范围内，在项目不同时间段调剂资源分配，不会导致项目工期延长，一般也不会改变关键路径。

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应该先做资源平滑，再做资源平衡。资源平滑不会延长项目工期，资源平衡则会改变关键路径，延长项目工期。

3. 提前量与滞后量和进度压缩可行的进度计划不一定就是最优的，发起人不一定愿意接受，可能还需要优化（缩短工期）。可以通过增加活动之间的时间提前量，或减少活动之间的时间滞后量，来缩短工期。

无论是增加提前量还是减少滞后量，都可能导致风险增加。所以，必须同时考虑风险，把风险控制在可接受的程度内。还可以使用进度压缩技术，包括赶工和快速跟进。

赶工是指在保持活动的工作范围不变的情况下，在单位时间内投入更多的资源，如安排加班或使用额外资源，以加快工作进度。赶工只能针对关键路径上的活动。增加的资源可以来自非关键路径上的活动，也可以来自项目外部。赶工通常会引起直接成本增加，但会减少一些间接成本（取决于工期缩短的时间）。最理想的赶工是总工期缩短，总成本也要降低。

快速跟进是指把关键路径上本应按先后顺序进行的工作调整为至少部分并行。快速跟进只能针对存在软逻辑关系的活动，可能导致返工风险。注意：快速跟进不同于并行工程（ConcurrentEngineering）。并行工程是指下一道工序的人派代表参加上一道工序，以便加快两道工序之间的衔接（也可能导致两道工序部分并行）。

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一般情况下，赶工的缺点是直接成本增加，快速跟进的缺点是导致返工风险。优化（压缩）进度计划后，必须重新检查项目的关键路径，因为它可能已经发生变化。

4．数据分析有两种常用的数据分析技术：假设情景分析和蒙特卡洛模拟。

假设情景分析是假设某种有利或不利情况发生，考察项目进度计划的可行性。例如，某活动的持续时间延长5天，项目进度计划会受到什么影响。假设情景分析有助于合理确定项目的应急储备时间。

蒙特卡洛模拟是在电脑上使用软件模拟实施项目很多次，甚至成千上万次，来计算项目的全部可能工期及其概率分布。蒙特卡洛模拟所得到的就是项目工期累计概率分布图。

5．敏捷发布规划这是适用于敏捷项目的进度计划编制方法。项目经理先与发起人商定各个产品版本的发布时间（相当于里程碑进度计划），再与项目团队及发起人商定为实现每一次发布所需的迭代次数和时间（相当于概括性进度计划，一个迭代的周期）。然后，由项目团队编制每个迭代期的进度计划（相当于详细进度计划）。

6. 控制进度

在控制进度过程中，首先要考察项目的进度绩效，其次要分析偏差并预测未来绩效，最后要解决不可接受的偏差或可能发生的不利绩效。

用于考察进度绩效的工具包括关键路径法，以及数据分析中的绩效审查、挣值分析和迭代燃尽图。

• 用关键路径法审查关键路径（最长的路径）和次关键路径（第二长的路径）的进度绩效。
• 用绩效审查来考察项目的总体进度绩效。用挣值分析来计算进度偏差、进度绩效指数等指标。
• 用迭代燃尽图来直观地显示已经完成和还剩余的工作量。
• 用于分析偏差的工具包括数据分析中的绩效审查和偏差分析。
• 用于预测未来绩效的工具包括数据分析中的挣值分析和趋势分析。在挣值分析中，可以计算各种预测指标。用于解决问题的工具包括资源优化、提前量与滞后量、进度压缩，以及数据分析中的假设情景分析。出现了进度落后，首先设法在项目内部调剂资源加以解决（资源优化），其次设法通过调整提前量与滞后量来解决，再次通过进度压缩（赶工或快速跟进）来解决，最后用假设情景分析来寻找其他解决方法。如果排序靠前的方法能够解决问题，那么就无须使用后面的方法了。

最后

以上是我整理的PMP第六章的主要知识，大多数内容都是摘录自《PMBOK》《汪博士解读PMP考试》还有我报名的培训机构发的知识手册。

第六章是项目进度管理，是属于PMP十大知识领域中的第二个。在前一个范围管理确认了之后，就要紧接着对WBS的工作包再做细分的拆解，拆解成活动（定义活动），然后对活动排序，再根据排好的顺序来估算活动持续时间，最后将得到的数据用来制定进度计划，进度计划制定好了之后需要提交审批，成为进度基准，最后再监控过程组中对进度计划进行控制。

这一章的内容比较多，也比较难，尤其是对于产品经理来说，如果长期习惯了使用敏捷迭代的方式，那么对进度的把控能力就会感觉很吃力。因为敏捷强调的是在固定周期内，然后安排对应的工作，要么能在周期内完成，要么不能完成，如果不能完成就将一些规划超出的部分挪到下一个迭代，如果能及时完成，就看能不能继续插入一些新的内容。

总而言之，规划的对与错似乎都不需要承担什么太大的责任和压力，还可以甩锅给敏捷思想，本来就是要灵活变动，敏捷高效……

但是一旦项目需要对外，需要报价和制定详细的进度计划表，那么仅仅依靠敏捷的知识怕是不够了，所以如果你是一个需要对外报价和外部公司沟通协作的角色，那么学习本章节，将会大有裨益。

作者：vitamin 供应链产品经理