（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
接上《科研院所创新发展实践Ⅰ：新型科研模式建不起来是最突出科研问题》
解决当前科研问题的主要目的是发展科技产业，核心在如何把“面向产业的科研工作”做起来，而不是把科研业务削弱掉。但由于把研发项目问题归结为科研业务管理模式的影响，改革工作陷入两难。
两类科研管理对象并存，的确增加了管理难度，尤其是平衡激励难度。而当前之所以要改变科研业务的管理模式，也主要是想解决二者激励平衡或激励相容问题。但需要反思的是：如果是激励问题，那么为什么单独加大研发项目的激励力度没能成为有效方式？
实际上，国家和很多院所的相关鼓励政策已经前进了很大一步，但唤起的行动非常有限。如果问问一线科研人员，其中缘由不难发现：为实际产业提供科研服务，能不能做好涉及多方面工作，不只是科研人员单方面事情，而当前院所内部并没形成一套相应的做法，“工作很纠结，吃力不讨好”；况且科研院所不会做产业，有再好的科研成果也是明珠暗投，从产业上得不到回报，“这样的亏我们吃过”……正是有这类原因在，再大的激励也只是画饼，选择科研业务自然更为现实（相关研究详见《内企业家管理模式：科研机构如何建立创新管理体系》一文）。
研发项目问题的症结不全在激励程度不足，仅改变科研业务管理模式并不能解决问题。“愿不愿做”是问题，“会不会做”也是问题。而当前这两类问题都存在，且后者更是前提，更为严重。建“基础”——建立适应科技产业发展规律的现代科研工作模式，逐渐解决“会不会做”问题，是走出当前科研改革困境的突破口。
科研模式包括两方面内容：科研工作模式和科研管理模式。课题制模式主要属于“科研管理模式”，包括科研业务的经营管理模式、生产管理模式和经济管理模式，根本上设定各级主体（院所本部、研究室、专业组和课题组等）在科研业务活动上的权责关系，是对“主体”的管理；科研工作模式指建立在工作规律和管理目标要求基础上的一套“工艺方法”，根本上设定工作对象本身的活动构成、活动目标、活动之间的关系模式和系统运行方式等，是对“客体”的管理。
当前，即便科研业务的管理模式改了，两类科研的管理模式统一了、理顺了，如果研发项目的工作模式没有很好的建立起来，那么基于产业需要的科研工作还是做不好。
研发项目以服务产业为目的，其工作模式的最大特点就是与产业存在全过程性的工作关联和结合。比如研发项目的立项，就要经过很多商业创新环节：创意或设计创新，确定商业性创新的最终目标物（“商业综合体”，是对产品、技术、生产、市场等的整体设计），产业创新发展规划（包括产品发展规划和技术发展规划），商业中间体设计及确定现阶段创新目标等等，根本上建立在严格的商业应用创新和产业设想基础上；再比如，研发项目的实施过程也与当前两阶段模式（先科研再产业化）不同，是五个成熟度（技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、业务模式成熟度和组织管理成熟度）综合提高的一体化进程，如下图。实际上，科研和产业是企业创新发展过程的一体两面，只有置于创新发展整体过程的参照下，研发项目的工作模式才能得以有效建立（相关研究详见《产研结合的血脉Ⅲ：产研结合的五个成熟度（5M模型）》一文）。
当前科研院所研发项目的工作模式还远未这样建立，根本上仍沿袭着科研业务的做法。从理论上讲，如果科研业务的服务对象是真正的商业主体，那么其工作模式与研发项目应有的工作模式就不会有本质不同，无论服务他人还是服务自己，毕竟终究都是服务产业。但问题是：长期以来我国很多科研院所的服务对象不是商业主体，无论是来源于国家和各级政府的纵向课题，还是来源于军工和国家重大工程项目的系统项目或横向课题，其创新目标物都缺乏严格意义的商业属性，创新过程也不需要与其它四个成熟度做很深的结合，自然，其商业应用价值、技术成熟度、规模化生产以及产品竞争力等都要宽松很多；相比之下，科研院所一直同真正的市场主体（如民企）合作不好，在根本上也正是因为其承接的这类科研业务所服务的是真正的商业性需要，是实际的产业本身。
如果同设计院所转制后发展总承包业务做个对比，将有助于理解这个问题：设计院所很早以前服务的就是市场主体，为其它总承包商或业主提供设计服务（“设计业务”），与为自己的总承包业务提供设计服务（“设计工作”），在工作模式上无本质差别，所以其在设计业务基础上发展总承包业务，不存在“设计工作”会不会做的障碍，当时要解决的主要是设计人员的积极性问题。而科研院所在科研业务基础上发展科技产业，如同设计院所在“设计业务”基础上发展总承包业务，但存在问题的类型却有很大不同，既存在科研人员积极性问题，又存在“面向产业的科研工作模式”会不会做的障碍（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。
（未完，待续。）
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